許多企業在經營過程中，總是將目光鎖定產銷平衡、獲利率極大化、市佔率成長等攻城掠地的議題上！每每在經營策略規劃上，總是搬出一大堆工具使用，從多年前BCG矩陣、Michael Porter 五力分析、SWOT 分析，一直到 4P, 6P 等等多的不勝枚舉。那為什麼市場一旦有所風吹草動，有不少公司就因此凍傷、甚至於傷筋錯骨呢？如果我們從人會感冒的角度來看，除了外在病菌的影響之外，還有一點就是個人體質不良。讓我們試著去回想一下，我們的公司是不是也是這麼在做策略規劃的呢？

     今天早上九點到十二點，是公司例行月會，在企畫部門的安排之下，進行本月的經營會議。一級主管紛紛上台會報本月經營指標達成狀況，超過了，大家微笑點頭，看樣子今年年終似乎有往上提升的趨勢；一旦指標落後，總經理總是板著一張老 K 臉孔，讓台上主管膽戰心驚的尋找各種理由解釋為啥營運落後。

     當開始進入營運改善或者再次調升挑戰目標時，很多人容易開始陷入一種狀況，就是看著去年的產銷紀錄，然後往上或往下做調整，而且往往是一拍腦門就定下了 20% 的目標，還自豪地對外宣稱這是專業經理人的經驗分析所得！而往往全公司員工的努力成果，總是與這經驗值大相逕庭，為什麼呢？為什麼這麼多資深主管互相腦力激盪、頭腦風暴之下的產物如此經不起檢驗呢？莫非真的都是員工怠惰、市場不景氣造成的慘痛教訓嗎？

     或許這問題的根本原因可以從「公司定位」開始找起。

     很多企管養成教育或者經營管理人才在做規劃時，對於公司定位總是很直覺地下手。綜觀市場全局之下，考量競爭對手、客戶需求、環境景氣等等因素，便往牆上射出了一支飛鏢，然後告訴大家：這就是公司定位！這有錯嗎？答案是沒錯！如此縝密的分析，怎可能會有錯？如果會錯，那就是因為分析人員太笨了！

     那如果沒錯，為什麼我們還得從公司定位開始找原因呢？

     沒錯的是分析的手法，但錯的是定位的時空背景！怎麼說？當企畫幕僚在做公司定位時，往往定的是「現在完成式」！把歷年來的經營經驗總結之後，為公司「過往」的經營成果下了一個很好的「註解」，告訴全世界，我們公司幾十年走來，終於走到了這一個「定位點」上！這有沒有意義？有，在寫公司簡介、或者寫回憶錄時相當的有幫助。但是別忘了，市場競爭是隨時在進行的，我們將公司以往經營成果拿來做腦力激盪而產生的定位，如何應用到未來的市場競爭裡頭呢？就好像我們要去買車票，是應該買往目的地的車票，還是買往所在地的車票呢？

     是不是有點意思了？從未來看現在，才能知道企業應該怎麼走下去！找出公司未來的定位，才能讓策略擬定有了質變。才能更瞭解公司應該如何做好準備，面對環境挑戰與客戶挑剔！而這一切，都是從公司定位開始！

     記得，下次做公司定位時，別用十分鐘就搞定他，多花點時間想想未來應該在哪裡。

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想一想：做公司未來定位要考慮哪些因素呢？