每天寫一點好了 太拖了= = 

 3.地之卷

　地是自然的法則。不管你喜不喜歡，是否想要接受，它就是在哪裡。不管你用什麼角度觀察與瞭解它，是客觀的看待還是帶有偏心好惡的看待，它的本質依然不變。你可以咒罵這個世界，也可以給自己找犯錯時的理由，但你更可以透過加強觀察這個自然的法則，找到可以利用的機會，進行創造的活動。

3.1.組織的重要性於管理與資訊的世界(大型組織的規模只能以資訊管理)

　地是自然的法則。這是現實。然而物有兩面，可以看作是阻礙的，有時候能從另一面看到機會。這個議題很廣，或許涵蓋整個自然學科與社會學科，這裡不打算通盤講，只針對，因應規模與複雜度的成長時，管理面上的困難、挑戰與機會。

　不消說，這個世界是很複雜的。每一個我們所看到的物體或現象，幾乎都是無數的物質互動後所共同產生的。也許只是哪個甚至不在我們認知清單裡頭的某個要素發生了變化，就能產生我們想都沒想過的效應。在我們眼中本是一樣的事物，當數量增加，過了某個門檻值，會發生質變，而成為完全不同的事物，啊，討厭的是，在這個變化的過程中，總是又存在著各種無窮的變化。像這樣的鬼東西，要怎麼管理它，並從中取得我們想要的成果呢？生也有涯，而知也無涯啊！

　我們是人。人也是這個世界的一份子，有其能力，也有其限制。人的思維能力，號稱擁有無窮的潛力，但其實，人的專注力與思緒也是有限制的。當一個人在同一個時間同時關心幾十件事情，他基本上是處在一個混亂的狀態。所以我們需要組織歸納的能力，需要御繁為簡，需要分而化之、個個擊破的能力。也就是說，世界實際上怎麼轉是一回事，我們腦袋裡面運轉的那個世界，是一個經過組織，符合我們運用的一組系統化的資訊。就在我們每個人的腦袋裡面，都有這麼一個系統在運作，智慧和愚蠢，是這個系統運作的好壞之別。同樣的，不管承認與否，這個系統就是在那運作著，你可以任它荒廢，也可以好生經營它，汰舊添新，並改善其組織排序的方法，讓它轉得更順暢。這是個人思考與學習的自然法則。

　那切回組織來看吧。這裡的組織指的是由許多人所組成的一個群體，為了某組特定的原因而聚在一起，而有某種程度上的共同利害。注意，這個正名不是為了具有某種狗屎專業的學術風格，而是不先講清楚，後面會很混亂。這也是現實的規則。好，組織的運作，最主要的活動，就是人與人的互動，以及組織的目標的達成。先姑且不論組織實際的目標是什麼，那很有可能只是組織的最高權力者想要實現被拍馬屁的虛榮感，組織總有它要做的事，這些事沒做到，這個組織就會被人視為停擺。請注意，這裡是筆者用自己的角度在分析組織這個概念。這不是，也不必是絕對正確的見解，因為，從現實面來說，宇宙絕對的正確甚至是不存在的，你可以把你的道理和蟲子說去，牠聽得懂才有鬼。然而，如果我不去思考與分析，我不使用某個角度來排列與分類我的認知與理解，或者說我不使用某些方法把這些概念組織起來的話，這些概念會整個混在一起，只剩下模糊的感覺而已。尚未轉換成認知的感覺，我們能拿來做啥？感覺上可能有點用吧？只是不知道在什麼場合會用到？這又是感覺了。其實答案是，當這個感覺不再是感覺，而被清楚的認知的時候，才是它開始能派上用場的時候。你從來就無法從你沒想清楚的事物上得到什麼，除非那個事物本身是謊言。換言之，要應用一個要素之前，必須要先對它有完整的認知，而在那之前，更是必須要先發現它。這是利用周遭資源時必要的步驟，通常都是在不自覺與巧合中達成，或是俗話說的機緣，但這個過程，確實是可以刻意為之，並透過學習與針對目標方向的努力而有更大的擴展空間的。順帶一提，如果缺乏這種能看到更多的能力，這個人能有多少創意？

　在切回組織來看吧。組織要朝一個方向前進，要發揮組織的機能，要保持運轉，嗯，組織要活著。這個活著是什麼？這裡的組織的生存運作，是指組織有定義其存在的意義，並根據這個存在的意義而訂出多個目標。組織裡的人持續進行各種計劃與活動，設法達成這些組織的目標。當目標消失，或是組織裡的人不再持續追求達成目標的活動，這個組織就形同死亡。好，這也是筆者的一個角度的定義，或是分類歸納吧。所以有兩個重點出來了。一是組織要有目標，二是組織的成員必須要為了達成目標而行動。先來看目標。這裡談的是內在的實際存在的目標，而非表面上的口頭目標。優秀而有效能的組織，其內在真實目標與外表上看到總是較為一致，而那些糟糕的組織，口頭上的目標與實際的目標總是諷刺的風馬牛不相干。實際的目標是什麼？掌握最高權力者，用其實際行動，所鼓勵整個組織行動的方向，就是實際的目標。當一個組織以實際行動獎勵那些掩蓋壞消息，並阿諛奉承的行為時，它的實際目標之一就是拍領導人馬屁。表面與口頭上的目標可能是我們要提高客戶滿意度，提高市場占有率，表現不良的組織，若是對於真正針對這個方向的行為缺乏獎勵，而只是特別獎勵那些諂媚的人，那麼這個組織的眾多目標之間的實際重要性權重，就會很明顯的向領導人的心理需求那個方向倒去。其實領導人的心理需求永遠都是任何組織的實際目標的一部分，這是現實，只是比重大小不同而已。所以很重要的一點是，要先看清楚一個組織真正的目標。這個目標不見得明智，甚至可能有高度的自殺傾向，但是如果不先看清楚它，你會什麼事也幹不了，只是一個天真的菜鳥，為了理想與正義在那邊無的放矢而已。就算你對組織的目標有不同想法，充滿理想與抱負，先看清楚現實，你的行動才有方向可循。好比說，領導人的想法與說法是這樣的：(想=>快稱讚我，說些我想聽的好消息啊！)說=>嗯，請各位說說現在營運的狀況怎麼樣，有沒有遇到什麼困難？真的說那些面臨的困難與可能的風險之天真菜鳥，肯定會黑到不行。就像中華民國某位牢裡蹲的前總統一樣，聽到想聽的好消息臉上的笑容戲劇性的立刻變得特別燦爛，而報上不好的消息時馬上就臭了起來，這樣的人，就算他有著善良老實的本性，一旦掌握大權，在這種天性的絕對支配之下，組織的目標就會朝向腐敗那邊發展。如果你面對的是這種屬性的領導人，而且因為種種個人的考量打算要盡心輔佐他，那你的行事就得一面欺騙他讓他覺得爽，一面採取你所認為對這個組織的生存發展有益的行動。很機車不是？但這也是現實。其實，如果技巧夠好，只要把這種草包領導人騙成一個為了崇高的使命而努力的笨蛋，你的計劃就能順利許多了，畢竟高貴的目標也是一種高價值的虛榮。如果沒有掌握領導人的性格與喜好，那組織的實際目標是什麼，恐怕是不得而知的，事倍而無功，甚至還得揹黑鍋哩。

　嗯，那麼，認清組織實際目標之後，還需要採取行動吧？需要向達成目標前進的計劃與行動。重點來了。如果主要目標之一是，今年的年營收成長百分之廿，那要怎麼行動呢？這一個品質不佳的目標，不過卻是台灣最常用的一種，這也是現實吧。如果沒有配套的完整管理，這類目標最簡單的達成方式就是透過帶點詐欺性質的財務手段達成，搞併購，搞稅務，以及搞為了達成短期財務目標的創新會計方法。這當然是自殺式的作法，但在組織目標與領導體系有毛病的組織，幾乎都是這麼幹的，能突然冒出驚人虧損的企業，多少程度都是不知不覺的走這條路的。錯誤的目標特別容易實現，雖然挺諷刺的，但這是很實際的簡單道理。跳過這種短視的愚行吧。假定我們的目標是讓企業的體質與競爭力有實際的改善，因而在今年得以獲得百分之廿的營收成長，那我們要怎麼做？這可不容易。改善體質，加強競爭力，這要從什麼地方著手？如果平常沒有發現營運環節裡有無效率且可改善的地方，要從何改善？如果平常沒有洞察客戶需求的變化，又如何能創造新的產品或服務來擴大經營範圍？更不用說，企業還要因應市場的變化與競爭對手的挑戰，不進步，甚至連維持去年的成績都做不到，更遑論要成長了。要掌握的領域還真是多。要了解客戶需求的變化，要知道競爭對手的動向，要能更有效的組織與運用現有的資源，大一點的企業還要面對政府關係與社會責任的議題，方方面面不少。這還只是方面而已。光是客戶需求的變化，在行銷工作上，就要問許多更實際的問題，才能勉強掌握一個基本。客戶是哪些人？客戶的購買情況如何？客戶本身的發展狀況與財務體質又是如何？我們的產品對客戶有什麼價值？客戶帶來的營收與成本之間的關聯如何？客戶對我們產品的不滿意在哪裡？減少採購的客戶其原因為何？有沒有企業現有資源有機會可以創造的新產品，能供應現有的客戶群？有沒有依企業現有條件有機會創造的新服務，能夠拓展不同的客戶群體？注意了，每個問題，如果評估後有其重要性，還必須再繼續細問下去，直到我們可以清楚的知道要做什麼與怎麼做為止。為了一個目標，是有一卡車的要素需要考量的。真的是很多啊，當然，不要想那麼多也行，就依照習慣去做就好了，不過那可要祈求神明保佑，所處的產業要腐敗而缺乏競爭，而且景氣還要特別好，不然肯定會被競爭者幹掉，或是經營不善而倒閉的。可以在同一件事物上頭發現更多選項，並且有分析判斷的能力者，自然會比其他對手來得優越，這也是自然的道理。不過，這就苦了啊，要做好一件事，需要知道的事物實在有夠多的，可不是嗎？

　所以說，組織與管理資訊的能力，是相當重要的。要同時考量的因素很多，甚至還需要不斷的去發掘新的出來，如果只是一直堆積起來，自己就會把自己給壓垮了。掌握的要素越多競爭力越高，但如果太多，反而會喪失所有競爭力。這和組織的規模成長的道理是一樣的。人太少，能做的事有限。但是人太多，光管理人的問題就累翻了，反而沒有追求組織目標的餘力。有效組織的方法，御繁為簡、分而治之的能力，會變得至關緊要。畢竟這個世界的法則就是那個樣子，就是躺在那裡的，我們必須改善我們認知的組織資訊的方法，才能以我們有限的精力與專注力，去解決更複雜的任務，來達成我們的目的。不要忘了它的第一步是發現。還沒發現與清楚認知的東西，你沒辦法去應用它。也唯有清楚的認知它，我們才有對其做好分類與排序的參考依據，才能將其與其它事物建立適當關連，以利我們的應用。

［管理與組織資訊很重要，但更基礎的是培養客觀的能力］

　說到組織與管理我們的資訊，這就該提到學習的兩種方式。一種是穩紮穩打，一點一滴的努力吸收學習，而另一種是靈光一現的突然融會貫通，頓悟式的領會。你是哪一種？這是個危險的問句。現實的情況是，有些知識只能多記，而有的知識需要領悟，才不會管你喜歡哪一種學習方式。所以在組織我們的知識的時候，要特別小心的保持客觀，不要被自己的主見與自我認同給矇了。自然的法則就是躺在那裡，踢也踢不走，踹也踹不動，假裝沒看到路會走的很艱辛，客觀務實的去看清它，它能為你帶來機會。整個地之卷說穿了也就是客觀的發現，再組織成自己的東西，如此而已。

　客觀的態度，最重要的發揮時機，就是在判斷什麼事物對我們重要，而什麼事物不重要。這可以說是決定一個人格局的基本。如果只是因為單純的自我迷惑而作出不理智的選擇，那就是非常可惜的一件事。誰說人都是理性的？在最低層次，動物機能的爭食與怠工方面，多數人確實可以稱得上是理智的畜牲，這份理智比絕大多數的動物更優秀，然而，以人類社會的普世價值觀為標準，大多數人在追求人生目標上頭的所作所為，與理性相差甚遠。要分析理解之前，得先學會觀察，要觀察得好就需要先懂得以客觀的角度來安放自己的視線。這道理人人都懂，但這方面的精進卻也是沒有終點的。有意思吧？

3.2.經與緯與現實世界的限制

　俗話說在問題分析與解決的領域有六個W(Who，Why，What，When，　Where，How)的基本思考分析角度，又或說5W2H(多了How與How Much)。這樣想，我們(Who)為了什麼使命(Why)而想達成目標(What)，而考量我們有多少時間(When)與資源(What，Where)，我們才會決定我們該怎麼做(How)，以及做到什麼程度才算適切我們的目標(How Much)。看到了嗎？其實這是承襲上一卷的我們給自己許下的使命目標，接著我們要動員組織我們的資源來達成目標，也就是我們必須充分掌握與了解我們所擁有的資源，我們才能作決策。目標不清楚，客觀環境掌握不足一樣可以決策，但那只是自欺的賭博而已，而不是有意義的決策。這裡扯到那個6W的理論，就再強調一次，這也只是一種分類與組織的方式，如果不充分理解並與自己同化，成為自己思考的習慣，而只想拿來當處理問題的利器的話，這東西自然只有在寫檢討報告與虛浮的計畫的時候才會用上。6W可以有不同的解讀，但必須是自己的解讀才有意義。

　那我們從另一個角度來討論這個分類的方式吧。經度與緯度是地理座標定位的基本方式。經度與緯度是人類創造出來的抽象概念。我們可以改變這個概念，甚至可以讓某個島沒有可以參照的座標，但是我們無法透過這樣的做法讓那個島真正的消失。只是看不見而已，它還是在。我們需要透過觀察找出存在的現實，並用適合我們本身的方式去給這些我們發現的現實作定位。混在一起的大量資訊與其說是個人的知識資產，其實反而更像是負債，摻和在一塊沒有良好組織的資訊，只能製造出神秘的直覺，來和那貧弱的分析思考的基礎做競爭。甚至可以說，放棄有效組織自己資訊，和放棄理性的分析思考是沒有兩樣的。有這麼嚴重嗎？好像不會吧？即使缺乏分析思考能力，只是靠著自我感覺，自我催眠自己有優秀的分析能力，大多數人還是過得好好的，是吧？這真的很難講。在缺乏競爭的公務員環境下腦殘可以是文化主流，只要法螺功與避禍的心法練得夠世俗，那真的是可以活得好好的。在真的想做點事，或真的得靠效率來競爭的環境下，沒有分析思考能力的人，其價值還不如精密的機器，這種大量生產後可以大幅降低成本的東西。知識工作者不是新潮的趨勢，也不是什麼白領工作，在未來，那只是「人」的工作，所以請為自己的資訊弄個合適的經緯定位分類系統吧。

3.2.1.時間

　時間永遠是一個重要的分類方式，也是我們組織管理資訊時必然的分類方法之一。這麼說是不好的，應該要說，時間的限制永遠都在，不管你願不願意，你的年齡每天都會增加，時間是不會等人的。在觀察一項事物的本質的時候，時間不是能遺漏的檢查清單之一。所以在決定資訊的組織方式的時候，這個時間絕對是其中的關鍵一條線。

　所有的資訊都有時間刻度。就連所謂的真理都有其時間刻度，都會「過期」。同樣的事物，搭配上不同時間軸線，對我們的意義也不一樣。食物放久了會腐爛，骨董放久了會增值，那黃金鑽石就恆久遠嗎？可能在物理上是不變的，但對我們的意義就不見得相同了。

　那從資訊的角度來看時間。時間是無所不在的，但是並非所有資訊都有貼上精確的時間標籤。就歷史而言，一個事件是哪年哪月哪日的某一秒發生的，這個哪一秒對那個事件而言可能是影響結局的關鍵，但對後人來說卻是無關緊要。我們只想清楚的知道前因後果，以及那對我們有何借鏡與參考的意義，就算實際日期紀錄錯誤而差了幾天，可能對我們來說是沒有任何影響的。時間雖然無所不在，非人力可掌控，但是我們看重的是時間對我們產生的意義，而非時間本身。分析任何資訊時，時間的角度，不是為了有時間維度而設立這個維度，而是要從這件事物對我們本身的意義來出發。否則，我們只會給自己增加雜訊。資訊要搭配上怎樣的時間刻度的紀錄與組織，還是要看我們本身的需要。這麼說很像是在說廢話呀？確實是有點那個味道。

　真正的要點是思考的過程中，要真正從零出發，而且不要忘了有時間這個角度。每件事物，都有過去、現在、未來。「過去」是一連串的狀態的變化，「現在」是以我們既有觀點所察覺與承認的部分現實，而未來則包含各種的可能性存在，這並不是簡單的套公式思考。以人來說，了解他的現在、過去，與了解他未來的潛力可能是同一件事。要真正了解這個人，就不能不在時間這個維度上保持警醒。如果只看其中三面的一面，那對這個人的了解，可能連那僅有觀察的一面都會有瑕疵而對我們的目的有不利的影響。我們常常會對時間維度有特殊的偏好，樂觀的人只看未來，悲觀的人看不到過去以外的面向，而務實的人只看當下。其實三者不可偏廢，應該重視的是目標方向，而不是個人思考習慣上的時間軸線傾向。這意謂我們在分析思考的時候需要考量的角度是更多的，不能簡簡單單的就下定論。任務更加繁重了，這樣很累嗎？在這個過程中，我們應該要能得到一些樂趣才是，如果在求知的過程中不能感受任何的趣味的話，這樣的人生似乎是種折磨吧？知識工作者必須追求成就感，而這個思考的過程，切入更多不同的角度，如果因為自己的努力嘗試而讓成果得到更好的發展，這種回饋應該是能帶來滿足感的。這或許是人類與只能從肉體上獲得滿足的動物的區別所在？

　那再回到資訊的時間維度上來看。過去的資訊能提供教訓與警示，當下的資訊能提供應用與執行，未來的資訊能提供機會與方向。我們需要根據我們自身的目標與能力範圍做出取捨，但是把資訊的時間維度做好通盤理解，在我們做出取捨之時，應該還是能提供一些幫助吧？

3.2.2.空間

　這裡的空間泛指的是存在物質。這個維度，或許應該叫做「存在與意義」。為了方便起見，這裡都繼續概括稱其為「空間」囉。如果要決定經度與緯度兩條主線，大概也只有「存在與意義」這傢伙可以配得上時間這條線。當然未必然就要用這兩條線來做主要組織方式，用兩百條線也是可以的，想找多少個角度都不難，這些都是我們自己創造的角度，但是呢，如果你真的選了兩百條線當資訊組織管理的主維度，那其實和沒有組織管理的維度似乎是沒兩樣的。除非你的腦袋是量子電腦做的，處理能力無極限，那就另當別論。不過，用複雜的方式與更多的資源達成同樣的成效，本身是較沒有效率的，對吧？

　那麼這個空間又是個怎樣的維度？看看資訊的空間維度是什麼吧。我們必須對資訊的存在產生認知，並且賦予至少一定程度的重要性，這項資訊才有其「空間」上的意義。事物的存在是從我們的認知而生，且對我們有一定的重要，才會納入我們組織與管理的資訊體系裡面。一項資訊，如一條新聞，或是訂閱的部落格的一篇文章，又或是無意間聽到的短短一句話，它必須引起我們的注意，和我們產生聯繫，才能進入我們的意識當中。這麼說似乎是把全部的資訊都和在一塊了？因為似乎所有的訊息與情報都是這個樣子的？

　這是一個角度。在所有資訊的類別上，貼上一個對我們存在意義的標籤，是一個重要的角度。我們常常，或者說總是會忘記這麼一件事，那就是我們需要決定事物對我們的意義為何。我想這樣做，只因為這樣在道理上是對的，或是那樣才能得到別人的認同，都是直覺的反應，而沒有經過充分的思考就下決定。事後我們又為已成事實的行動合理化，幫自己的行為找個正當的理由，哪怕這樣做對自己的目標來說只是個錯誤。這真的重要嗎？這可不是容易回答的問題。有的人會在計較餐盤裡面的肉比別人小塊一點點的不公平而大肆情緒的抗爭，甚至可以起了爭執。這重要嗎？如果在糧食緊缺的時候，少吃一點會無法生存，這很難說，但是在大家都在設法減肥保持健康的時代，這似乎不是挺重要的，或至少不會是人生中的重要目標。但是許多的爭執也就是落在這等芝麻小事上頭，左邊右邊，大一點小一點，要用什麼顏色，都可以是爭執點。爭執本身就很吸引人的注意力，如果沒有一個有效的組織方式，我們很容易為了爭而爭，等爭到手的時候早已忘記目的是什麼。思考存在的價值與意義，其實是思考分析的重要基礎。所以如果時間是經線，那我會就把它當作是緯線。

　決定事物有什麼重要性的複雜性不在我們自身的看法而已，還需要考量其他人，這整個環境的反應才行。並不是我們覺得這件事應該如何，它就會如何，每個人的觀察角度不同，利害也不一樣，如果不納入其他人的想法與可能的反應，我們認為重要有意義的一個空間，可能會和我們想像中應該有的樣子有很大的差異。把這個他人的觀點與角度的要素給納進去，問題就變得很大了，以數學解題的角度來說，本來用老舊的電腦都能解出來的簡單問題，一下子變成用超級電腦都難以應付的超大問題。這裡頭有無限多種的解讀方式，這樣是不是反給我們自己亂了套呢？

　這是個取捨問題。我們不能忽視事實的存在，不能因為現實的複雜而排除顯而易見的反面證據。要怎麼讓資訊被組織得有條理，是門藝術。以我們的目標為出發點，以我們的能力界限為參考，找出合適的平衡點，讓我們既不忽視現實，又可以有效的掌握我們掌握的資訊而有效的運用之，這本身就是個取捨的問題。和時間這條線是一樣的，這沒有標準答案，只有數不盡的可能選項，而我們應該要從這個過程中得到一點點創造的樂趣才對，我們正在建立我們自己的資訊處理架構，這也是我們身為人的價值之所在吧？

　世界有各種不同的面貌，端看我們怎麼去觀察。但在我們觀察的同時，我們就已經在進行資訊的過濾。分析思考問題的同時，我們也會不自覺的進行這樣的行為，留下我們喜歡與感興趣的。把自己從不自覺中抽離，而是主動高度覺察的狀態下來認定事物的存在以及其重要性，這樣得到的會是不同的空間，不一樣的景象。

3.2.3.速度與加速度

　時間與空間構成了我們分析思考的主要資訊結構。這已經足以衍生出無窮盡的發展方式了。特別值得提出來加以重視的，是時間與空間的交錯，所產生的副產品。那是速度，以及加速度。時間不僅僅是過去、現在、未來而已，與有意義的事物相結合時，單位時間的變化，則為速度。事實上，在某些思考決策的時候，真正重要的是速度，而不是某個實際狀況。我們著眼於目標，也就是我們對未來的期待之時，現在的實際情況可能不是最重要的，重要的反而是變化的走向與速度。以投資為例，今年的營收與獲利是既成事實，關鍵在未來的持續獲利與競爭力，評估公司價值的時候，重視的是未來發展的走向，而不是今年賺多少，與前幾年賺多少，那個技術線型的圖形。

　速度的變化情況是加速度。這或許沒什麼好說的，但是現狀的變化情況是速度，這是更高層次的觀察。我們不能從數字的變化中找到多少真實，但是我們可以透過這個觀察的角度來避免自己遺漏了某些重要的訊息。一家規模很大的企業，其營業額很龐大，即使衰退兩成，當下來看，也還是很龐大。如果連續衰退幾年，那就很難說了。數據上的衰退是表象，實際的情況可能是，那個企業因為規模太大，已經開始從內部腐化。找出產生腐敗的根本因素，才是能夠著力的地方。企業的經營者可以內部改革防杜腐敗，該企業的股東可以賣出持股，用腳投票避免損失。

　其實這個趨勢變化的觀察，既是時間維度，也是空間維度，可以說是兩者的交錯。找出有存在意義且我所看重的事物之後，除了了解它的過去現在未來，還要監看它現在的走勢。前述兩個維度是概念的的虛擬維度分類，而這個維度是具體的，把你重視的議題焦點聚焦的事物。

3.3.視野的局限性,是限制也是資源與尋找機會(我的與你的是不同的)

　這裡我們必須先認清一個現實，那就是「事實」對每個人來說都不是完全相同的。我想要相信的事實和你認定為天經地義的現實，未必相同。我們一定會以自己的立場與眼光去看待事物，我們只能看到和我們切身議題相關的那個部分，而對於另外一面，可能會一無所知，或是視如未見。

　老闆常常抱怨員工不會思考，不用心，而員工則常常對老闆不是人的作風和官僚愚蠢的決策憤怒不已，像這類的衝突到處可見。常常，因為立場的不同，對同一件事就會有鮮明的對立解釋。客觀來看這一定有問題，但是通常我們也會因為自身立場的關係，選擇了其中的一邊，而發現了另外一邊的邪惡與不義。其實這種正義與不義只是私人利益，這和公理與正義是不相干的。如果符合我利益的叫正義，不符合我利益的是邪惡，那立場對立的兩人，彼此的正義與邪惡在很大程度上是相反的，就只是利益衝突，給彼此互相競爭剝削的行為找個表面好聽的理由而已。如果會輕易的陷入兩極的衝突裡，勢必難以發現真正的公理與正義為何物，而打著公理與正義之類的大義名號之時，也只是讓渾身上下散發出一陣讓人想在你背後吐口水的詭異氣質而已，很諷刺的自欺呢。

　不妨承認自己的視野有一定的局限性。反正這也是不需證明的事實。這樣我們在選擇與判斷的時候，就可以增加一個選項，名為「理性的懷疑」的選項。嗯，千萬別認為自己很理性，然後把自己的懷疑自動升級成「自認」的理性的懷疑，那是自我感覺良好的誤區。如果思考的時候不能暫時放下自己的立場與利益，只能一路往對自己有利的方向去探索，視野的侷限性會受到很大的限制的。其實以自利的角度來看這樣反而是不利的，是人類給自己找麻煩，放過明顯可見的反證肯定會給自己帶來麻煩。為了成就自己超睿智的假象而讓自己變愚蠢，這應該是很愚蠢的吧？

　在我們認為理所當然的視野範圍之外，存在著很多的縫隙，提供很多可能的不同觀點。這些不但是自我突破的機緣，也是溝通理解的契機，更是創意發明的基礎。這個道理一點也不偉大，甚至人人都知道。但是能夠理解與奉行的，似乎只是很少的一部分人而已，似乎挺奇怪的不是？

3.4.物與物之關聯

　我們的視野取決與我們與事物的關聯。與我們無關之事物就不在視野範圍內。但在我們理解一件事物的時候，事物本身也存在複雜度。事物之間存在彼此的關係聯結，而互相影響之時，如果我們只從單一方面去觀察與認知，可能就會覺得事情難以預期控制，而存在著意外與難以解釋。那是我們沒能找到其中的關聯所致。我們不是神，不可能什麼都做到完美，也不可能僅靠一個人的智慧就瞬間明白所觀察之物的所有關聯。我們對事物的只能有侷限性的認知而已。話雖如此，我們必須要溝通與互相理解，才能合作，對事物的不同認知會帶來很大的風險與成本。換言之，我們對事物的認知與理解程度的品質，是很重要的。而更深入的了解一件事物的本質何在？就在觀察研究其中物與物的關聯，從而擴大掌握的程度。更加的知其所以然，才能據此讓其他人也一同理解，而停留在越表象的程度，就會越含混，認知上的誤差也就越大了。

3.4.1.自然與簡單的原則

　我們在認知理解一件事物之時，不免以自己的立場觀點出發。但是要深入理解該事物的本質，我們反而需要更去個人化。我們個人的立場與利害，還有我們對自我的個人好惡，和我們觀察的事物何干？是有一點，但那只和我們自己有相干，不代表和別人有相干。想一下，我們在設計輔助我們管理的試算表的時候，我們通常是怎麼做的吧。把我們最關心的，和我們目標最切合的項目取出來，成為試算表的欄位對吧？這樣是在務實的運用工具，這沒錯，但是這也帶來了複雜度。每個人觀察與解釋事物的方式與角度不同，而有些管理的任務更是高度抽象化的邏輯概念，如對工安的整體管理指標，可以是一個複雜的公式，包含多個當下指標與趨勢變化值的複合計算。這種東西只有設計出它們的人才有可能掌握與使用，對不相干的人來說，光是理解都很困難。

　舉個最簡單的例子來說好了，寫商業管理方面的程式本身不是什麼高深的技術，只要確認要做到的成果是什麼，然後開發出來的程式能符合需求規格就行了吧？很不幸的，常常可以看到一些設計，「看起來」用了很多新工具與新語法，套用了「流行」的開發模式，然後在百折千回的設計當中，完成了簡單不過的需求。就好像我只需要一個簡單的磚頭，但是可能對方卻花了十倍的力氣與成本把那個磚頭裝飾得華麗無比，當這個華麗的磚頭的功能出了點問題的時候，必須先層層剝開那華麗的外衣，才能找出本質並加以修復。重做一個磚頭還比較快吧？通常都是這樣的。系統功能如果分析明白，必須完成的任務，應該是具體的。常常是目標本身由上而下時就有點瑕疵，到了需求分析階段又沒有把需求的責任給定義到具體，於是留給程式設計師很大的揮灑空間，把簡單的事情弄成了超級複雜的一坨屎。文件與程式註解可能有，但最關鍵的部分，這個功能是什麼，為什麼需要這個功能，與其他模組的關聯以及應負的責任是什麼，往往很少看到。或許原因很簡單，就那麼單純的需求，你寫這個鬼東西是啥意思？為了模組化的共用性啊，還是為了其他新架構的套用，理由可以有很多，但絕對不符合基本的成本效益分析。於是這就成了專業的腐敗根源之一了。似乎扯遠了點，但是為了包裝自己的專業能力，人們在事物的簡單基礎上添加過量的裝飾，以致迷惑了本質的情事並不是什麼少見的錯誤，而是一般的常態。這是人性本然，也是管理崩潰的表象。和一個人為了裝飾而扭曲過的想法，要理解與合作(改他寫的程式)，那是痛苦萬分的一件事，這個世界上有太多的系統提供著少少的價值，卻夾帶極端扭曲的複雜邏輯在運作著，這東西當個人的藝術品玩具還過得去，要管理、整合並創造價值，那可是災難啊。

　這種問題可不只是寫程式的人會碰上。知識工作的專業領域充斥著這種腐敗的複雜度。為了要瞞過別人，所以得先迷惑自己。如果把自己的執念拋開，看清楚自己做的成果對他人有何意義的話，在管理失當的環境，知識工作者通常會花百分之八十以上的時間在裝飾雕琢沒有任何價值還會造成汙染與損失的垃圾呢。

　這種弊病說難治很難治，說好醫也很好醫。其實只要往下交代需求的時候，先把自己想要的成果給想清楚、列出來，提出要什麼的時候，把自己想要的成果與事物本身的定義做好切割，嚴格執行不要混在一起，就能規避大量的浪費。不要為了不想告人的目的而自我混淆，就算自己的目標有一部分是不可告人的卑鄙利益在，這種欺瞞別人先迷惑自己的方式也不是什麼好選擇。沒有定義出具體可管控的責任，你的需求得到的成果很大的機率會是勉強能運作的一團大屎，然後你就得一直過著攪糞維生的悲慘生活。

　從事物，或資源，的本質去觀察理解與認知它，盡可能保持簡單，不要混淆自己的不當欲望與自我意識吧。例如，客戶就是客戶，客戶不是因為我而存在的，所以盡量的以客觀的角度去分析設計客戶這個數據，會比某個人把自己對客戶管理的個人化知識和客戶的認知混在一起而作出的分析設計要好管理。如這是一本書，是怎樣的書，用普遍一致的分類，那它就是一項通用的資源，但如果這是一本具有特別意義的書，名人用過的有歷史價值，哇，那不先了解這段歷史還真的不能知道價值在哪裡哩，到最後這到底是一本書，還是一組關我啥鳥的故事組合？

　簡單，有時候是種美德，而在更多的時候，這可是通往效率與競爭力的最基礎的基石而已，要防範自我迷亂，可是得戒慎恐懼呢。當然，永遠不要忘了自己的目標，也記得必須正視它，只要這傢伙悄悄的失控了，簡單的美就很難維持住了，複雜的腐敗就會悄悄的來襲...

3.4.2.繼承與組合的彈性不同

　不要重複發明輪子。這是種美德吧？學習過去前人的經驗，減少犯錯的機會，很好啊。所以在軟體工程領域，繼承以重複利用一直是個基本觀念與議題，而在其他領域，靠著經驗的累積而產生的標準作業程序與作業手冊，也被視為是經驗累積的精華與管理的成就表現。

　嗯，特別簡單的東西用處常常很有限，我們面對的問題常常是個錯綜複雜的概念。那常常不是一個小輪子，而是一台大車。我們的一個目的，往往也不是一個簡單的計畫與簡單的動作就能達成，好比說降低成本，在此同時還不能影響產品與服務的品質，也不能埋下日後成本大增的風險，只顧眼前的一個小需要而無視其他，最後可能會適得其反。怎麼辦？那裹著一大陀觀念的複雜事物，我們需要將其化整為零，才有辦法加以掌握與管理。怎麼化整為零，各個擊破，並不是輕鬆容易的事。並不是所有事物都像工業製造品一樣是使用標準零件組裝出來的，很多事物的內涵是要我們自行去拆解與認知的。

　所以說，不管是程式設計的物件導向分析，還是一般工作的經驗總結與標準工序及工作規則的創造，全都面臨一個衡量取捨的問題。化整為零，要怎麼個化法？要把一個系統需求轉成可以執行的程式碼，其中的彈性是很大的。而不同的標準化設計，可以達到相同的一個效果，然後產生各種不同的副作用，這其中也是有很大彈性的。

　是的，這就是知識工作的特質之所在，這需要做決策，要下決定，而沒有絕對標準的正確答案，要怎麼設計都可以，而最終的成效就是反饋。不當的設計會讓組織變得官僚，做事綁手綁腳，難以改變。而累積的知識資本，與其說是寶貴的資產，反而更像是食之無味，棄之可惜的雞肋，看起來有價值，實際上是因小失大。決策的藝術不是只有老闆與主管的專利，知識工作的領域無時不刻都是在做決策，在下賭注的。認知方式的不同，本身就是一項有不小影響力的賭注。而最糟的處置方式就是逃避下注，保守自衛。這就會造就低效的腐敗了。

　那就讓我們以軟體設計的概念來說明這個認定決策的訣竅。物件導向把事物的認定當成是一個一個的物件，而物件之間存在著繼承的關係。這是輪子，改良過的輪子也是輪子，所以只要繼承輪子的屬性，那這個改良過的輪子，就只需要處理它改良的部分就好，輪子的部分不必再設計一次。好棒啊，可以重複利用，節省成本囉？是啊，這可以降低成本。但是，如果為繼承而繼承，為重用而重用，常常是增加成本與複雜，而沒有什麼好處的。我認知的這個物件，它有一小部分和輪子很像，但它卻不是輪子。為了讓自己覺得自己有善用方法降低成本，我們可能會刻意的讓它繼承輪子。這很可能是錯誤的認知，只是剛好在某些恰好的情況下看起來有效而已。找個現成的標準物件或標準作業程序來套，看起來馬上就能製造一些績效，其實這就是最危險的一種誘惑，只要我們無視明顯不適合的套用副作用，我們可以感覺自己做了一件很有效的知識工作而沾沾自得。特別是，不當的繼承，這個代價往往不是決策的人自己要去承擔，而是加諸給其他人的無形枷鎖。

　物件導向設計這項突破性的發明，製造出來的設計災難，還有其降低軟體開發成本承諾的跳票，很明白的說明了為繼承而繼承，這樣的錯誤的不良效果。系統變得更複雜了，但是卻沒有增加什麼價值，系統效能的改善更多是靠硬體，這就是為了繼承而繼承的代價。其他領域也很常見的是那種為了管理而管理，亂套現成管理辦法與流行理論或工具。效果是一樣的，工作變得更加知識性了，更加複雜難掌握了，卻沒有帶來更多的成效。這是一樣的問題。

　其實，並不是繼承的觀念不好，而是便宜行事的濫用繼承在造成災難。物件導向流派在多年以後才逐漸形成新共識，不要為了繼承而繼承，物件之間彼此的關聯在重用議題上，更多是呈現組合的關係。這個設計的概念是一堆不同的基礎元件共同組合而成的，不再是用我覺得它可以套用繼承某個物件這樣的思考方式，而是改用客觀觀察這個物件的運作裡面有哪些現有定義的其他物件存在與組合運作，來理解這個物件。這是簡單原則的延伸，這個設計不是以我想，我認為當作出發點，而是以它本身到底是什麼，以這個觀察為出發點作為新的角度。發現簡單的事實，避免不必要的個人本位的認知，盡可能讓認知理解保持簡單與彈性，這才是高效的設計者的思維習慣。用觀察，發現事實，然後組合的方式來認知事物，這其實是一個很重要的知識工作上的分析思考的方法。光是避免了為繼承而繼承，為管理而管理所產生的浪費與缺乏彈性，就可以提高競爭力了。更不用說這樣的思考方式有抑制腐敗孳生的效應在。想太多，又把這些為了做而做的不當決策當成自己的一部分，為了避免痛苦，人很容易就逃避現實。這才是最可怕的。

3.4.3.以發揮價值的生之道來安排資源間的關聯(跨域整合,創新與產生價值)

　其實我們能做的有生產力的事，把資源組合起來，讓它們一起運作，能發揮比各自運作時更大的價值。怎麼組合安排這些寶貴的資源，讓其發揮價值，或許就是知識工作的一個最重要的態度。

　這更多程度上是態度，而不是技巧或方法。我們要和自我的沉溺競爭，要和「我的」這個人性的魔咒對抗。因為是我想出來的管理方法，因為是決定的設計方式，所以這是我的成就，所以這一定是好的，優秀的，嗯，還有正確的。這樣的思考方式能摧毀一切知識工作的成效。很遺憾大多數人都是這樣思考的。

　我們人的注意力是有限的。當我們都把重心放在這些「我的」，我們很容易陷入保衛自己過去的成果而做無窮的解釋與爭論。其實，錯了就錯了，不是那麼好也不用刻意美化，那都是過去的事，我們該做的是把眼前的事做好，然後避免犯相同的錯誤。其他人會用我們的實際成效來衡量貢獻，而不是我們解釋出來的情境來衡量。浪費大量的心力在保衛自己的過去成效是最愚蠢的一種投資。而這在低效的領域是流行的思維習慣。

　客觀的認清楚資源何在，資源的潛力何在，盡可能找出讓資源可以更有效發揮的方式，去組合現有的資源，這是很有意義的一種挑戰。這裡說的資源，可以是一個人，你的客戶，你的部屬，你的同事，甚至你的上司，不見得只能是物品唷。同樣的，把軟體設計的概念用在管理上，把管理學應用在會計工作上，各種橫跨領域的思考方式，也是找出讓資源能發揮更大價值的交易契機。有什麼理由不這麼做呢？這正是知識工作可以創造的基本原理吧？當然可以創造價值啊，這個過程像是交易，搓合，並靠著不同的組合產生更大的價值出來，其實原則就是創造價值這概念作為出發點而已。

　把這些資源當成是自己的朋友，把這些資源養大，設計讓這些資源能夠發揮更大的潛力，這是需要動腦，而且很有趣的有挑戰性的工作。不要給自己的思考模式上鎖，不要主動拒絕各種可能性，創新其實不需要什麼天才，只要用心於自己的工作領域，不要給自己設太多限制，其實人人都能創新的。缺乏這種創新的環境，早晚都會腐敗掉的，還是不要賭自己的運氣，踏踏實實的提升自己的思考分析能力，給自己一點創新的機會吧！

　如果能始於一個出發點，有一個方向，知道自己真正要的是什麼成果，那麼，思考分析的時候才能暫時放下自我意識，以客觀與理性去探索各種可能性，而不是靠直覺與常識來假定一個答案，然後裝模作樣的執行一堆看似專業的工作去支持假定出來的答案。如果不清楚的知道自己的目標在何處，只是靠感覺去敷衍這所謂的知識型工作，這不但是一種無謂腐敗的浪費，也讓自己喪失創造的可能性。把自己的人生賭在這種腐敗的專業上頭，先不說就個人財務上的考量適不適當，這樣的職涯，應該會讓工作成為痛苦而讓人厭惡的活動吧？維持這種狀態，除了少數能高度適應行屍走肉生活的殭屍型人種外，對多數人的健康似乎是一種折磨與戕害呢！

3.5.功能模組分析(取法工作分析與做工的分析，著重以責任為基礎的分析)

　這裡要談的是工作切割的原則。無論你的目標是什麼，無論你如何組織你的分析思考的知識結構，無論你對於工作的態度怎樣，你總歸是得要做事的，而你要做的是總歸是要切割分治的。就算不和別人分工合作，釐清工作的任務需求，想清楚工作執行的處理需要，把工作做好的組織與切割，就算只有自己一個人，也能收到因分工而效率提升的好處。更別說因為工作順利，當你被賦予更大的權限與職責的時候，對工作任務的良好認識與組織切割是能讓你迅速在新的角色產生績效所能憑依的最重要資源了。反過來說，如果平時沒有分析思考自己的工作任務是什麼，重要的成果為何，與工作成果關聯的重要因素是哪些，去深入了解上級賦予你這個職務的各種考量，而只是照著不被罵就是對，被罵就是不好的原始本能學習方式去做好你的工作，這樣的你只要被升遷就很容易腐敗。因為沒有做好工作上思考分析準備，依賴的邏輯就只有討好上級，當責任突然變大的時候，你根本沒有時間去重新學習適應新角色所需的技能，唯一能仰賴的自然就只剩下巴結討好的法螺厚黑本事了。這大概是每個人總會被晉升到他所不能勝任的職務(而因此離開)背後的重要因素之一吧。要挑戰更上面的管理層級之前，必要的準備是對當下工作職務有足夠的掌握度，並且能清晰的做好組織與任務切割，隨時都能把一部分的任務清楚的交待給其他人，而這種分工不會帶來麻煩。很多還在掙扎與適應的主管都做不到這點，他們會抱怨找不到好的人才來幫自己做事，下面的人總是不能達成自己的期待。問題在誰身上？

　讓我們回到工作切割的原則上頭吧。其實原則只有一個，那就是角色與責任要分明。如果一個大任務不能被切割成責任分明的多個小任務，那就會難以分工。齊心協力，共同利害，這只有自己一個人的時候才有可能如此，一旦多人分工，責任不釐清的話，眾人在混水摸魚和推卸責任上頭會耗費比幹正事還多的精神。沒辦法，因為這樣投資報酬率比較高啊，人都是理性的嘛。那好了，你的工作任務不會自動就變成多個責任明確的小任務給你。這也不是上過某一堂什麼系統分析或組織管理的課程就能自動找到公式的輕鬆任務，在某些情況下，甚至不一定有好答案，只有帶著各種考量的替代方案可以選擇而已。

　這個工作的切割是你必須要「創造」出來的。你必須試著去「分析與設計」這個職務，試著做拆解，再試著把拆解後的零件組合起來。這是沒有正確答案，也沒準能不能再找到更好的答案。這個創造的過程也是一個知識型工作基本的風險決策，就像藝術創作一樣，不全心投入，想簡單依賴某些方法和工具去敷衍出結果是行不通的。這個創造的過程就是很一般的思考分析的過程。要先釐清目標是什麼，有哪些外在的限制，有哪些可運用的資源，先盡力的找出各種可能的組合方案，推斷評估每個方案可能的優缺點，最後選一個。我們可能找不到理想中的好答案，但只要把目標想得夠清楚，各個方案之間的優劣能做客觀的比較，經過一番努力之後得到的工作切割方案，就算不能盡如人意，至少會在比較容易控管的狀態。

　當然工作的切割，也不是毫無方法的，只是沒有直通答案的方法而已。杜拉克在其管理著作上分析工作的時候，他把工作切分為工作與作工。工作是職務內容本身，而作工是執行工作的人的事。分析工作的時候，必須把作工的考量先排除掉，先單純就工作職務本身來去做分析設計，來為一個職務做定位，才不會因人設事。好的作工安排不代表好的工作分析，人是多變的，因人設事會很難避免持續的調整與混亂，在為一個職務做定位，決定其職責與職權的時候，如果不能就事論事，而是因