本卷9/18補完 下週就開始地之卷的範圍了

［2.6.3.資訊系統和你的試算表］

　說到系統分析，我們來談談系統分析的成果。就是用程式開發的系統軟體，開發出來的資訊系統是也。對使用者來說，那代表可以操作的應用程式，不管是上一代的視窗應用程式，還是當下流行的網頁介面的系統，總之就是程式的介面。而程式的內涵，至少就看得到的部分來說，也就是互動的操作介面，很大的簡化的說，就是輸入資料與看資料，以及讓資料的狀態依照自己規劃設計的那樣的變化而已。不管是EIP還是ERP，資訊系統都差不多是那個樣，操作某個表單來進行某項任務，以及查詢資料或產生報表來協助另外任務的進行，對於沒有深入去了解與研究的入門者來說，系統不過就是一串畫面與電腦的操作過程而已。要了解系統分析，我們必須先對資訊系統的本質有ㄧ些基本的了解，不然只是看看畫面，有點感覺而已，那是不足以讓「滿足使用者的管理需求」這個系統分析的根本目的產生意義的。並不是「有資訊系統」，並「落實使用資訊系統」，就能創造成效，那是只有在被錯誤的管理與稽核制度誤導的腐敗組織裡頭才能看到的局部現象，因為這個局部的成效就是達成與最終成果沒有關聯的系統使用KPI，那是在「玩管理遊戲」而不是在真正在管理。管理的起點是定義使命目標，系統分析這個任務的起點是在釐清管理上的需求。要真正做好系統分析，就必須認真看待什麼是「使用者所認知的，使用者的管理需求」這檔事。這一點是半分不能馬虎的。

　真正懂得系統分析與資訊管理意義的使用者並不多。甚至，會去認真思考這件事的系統分析師，也非是常態。但是，這不代表資訊管理與系統分析的概念是艱澀而難以領悟的。事實上，大多數的「一般使用者」都懂得如何管理，也知道如何去設法滿足自己的「資訊管理需求」，只不過自己不知道罷了，而被資訊專家的專業術語嚇得縮成一團球，而不敢認真的去思考與理解這樣的需求而已。沒錯，懂「資訊系統」的人不算多，但是懂「使用Excel這樣的試算表來滿足自己的管理上的需求」的一般使用者，則到處都是。在整合性資訊化系統還沒導入的環境裡面，總有資深而利害的使用者，會把試算表應用得「出神入化」。其實這樣的試算表，也就相當於一個使用上存有限制的一種資訊系統，它能解決的需求是比較有所受限的，但是在於「解決管理上的需求」，本質上是一樣的。能夠自主思考如何善用試算表來協助自己工作上的運作的使用者，基本上就算具備了思考與分析「自身管理上的需求」的能力。而清楚界定使用者管理上的需求，事實上也就是系統分析這個任務的大致梗概了。不要管資訊技術的那些自己聽不懂的理論，資訊管理的目的是提供管理，技術只是手段，要先理解資訊管理的管理目標，別只是去研讀資訊管理的相關課程或是學習資料庫分析設計的技術，要先從思考自己是「怎麼使用Excel來達成自己的特定目標」這個大多數人都容易理解的共同經驗來做出發點，會容易些。或許這個無效率的特殊現象是由於，混淆使用者對資訊管理的認知，對於技術出身的系統分析師而言，會更加符合其短期的利益的這個結構性的問題吧。但是，就系統分析這個職務的角色定位來說，它要追求的是更好的管理成效，而非更多的混淆與複雜管理程序。不要被這種氣氛誤導，你想要好的管理，你就必須思考好的管理是什麼。只要有系統，並使用系統就會有好的管理這無疑是巫術般的思考方式。要先從自己想管理什麼，想要怎麼管理開始著手。所以，先想想自己是怎麼使用試算表來協助自己管理的，這才是一個好的起點。

　資訊系統並不是什麼神秘又神奇的東西。最簡單的應用，就是單純的紀錄，像寫在筆記本上一樣。我們怕忘記，就會把重要的事情記下來，於是它就成了資料。至於怎麼記錄，是另一個問題。有組織有系統的做筆記是一項技巧，容易查找，容易看到重點，可以較快速的理解與掌握的，是好的筆記。應用試算表來記錄資料，也是一樣的道理。你記錄了什麼資料，你才能使用那些資料，沒有維護保存的資料，就無法使用。資訊系統當然也是一樣。所以第一個重點就是，你怎樣使用試算表的表格，來輔助自己做事。有趣的是，使用Excel的時候，我們通常會知道我們想要記錄哪些數據於表格裡面，需要哪些個表格，每個表格的資料是什麼，以及準備怎麼使用它，但是到了了解與分析資訊系統的需求的時候，卻把對系統的期望放在自己所不能掌握的技術上頭，設計出來的數據庫表格反倒不像自己使用試算表時那樣，知道那是什麼與怎麼使用它。

　這麼說可能不容易消化吧。我們來看些簡單的例子。例如，製造業，工廠的領班，每天需要安排生產計劃。要先知道需要生產多少數量的產品，再來要看產能有多少，可投入生產的資源有多少，才能安排好生產計劃。生產計劃需要被執行，執行的過程需要監控，並在某些特定的情況之下做出特別的處置。這個決策問題是相當複雜的。首先要有需求的預估。我怎麼知道今天要生產多少？我要先知道每天到底能銷售多少產品出去，至少有個相對可靠的參考依據才行吧。我還要知道庫存的狀況。預估每天銷售１００單位，所以今天目標就是生產１００單位嗎？這是最簡單的，也最不用大腦的計劃。想把事情做好，就會更深入的思考分析。銷售數量是否有變化的趨勢？庫存總量的變化又是如何？預估銷售量的正確性和營運績效有很大關係的時候，我能不能找到ㄧ些重要的因素(直覺一點如天氣對銷售的影響，而抽象的可以很抽象，如用辦公室租金的漲跌與租出率變化的統計數字構成的指標來代表景氣好壞)，建立較為可靠的銷售量變化的預測模型。光是預測需求就有無窮的方向可以努力改善，這些方向是要靠觀察與思考的，找到機會就可以嘗試，就有機會提升競爭力。所以需要思考分析的知識型工作，或許在理論上是不需要擔心失業的。好了，就算我們已經決定今天要生產１００單位的產品，我們還有其他事要做。找材料，找設備與作業員，安排生產的時間，然後把產品製造出來。更別提作業員需要事先招募與訓練，這些人也有上班與休假的情況需要考量，機器設備也有維修保養狀態要確認，完成的產品還需要檢查品質，要抽檢或全檢等等。要把一件事作好，必須從頭到尾都清清楚楚的掌握與充分理解。當設備或人力資源不足以應付今天的目標產量時怎麼辦？是否有建立庫存的計劃來因應需求波動？當瑕疵品比例太高時，是要檢整設備還是要加強人員訓練？又是怎麼檢整法與什麼訓練法？清楚自己在做什麼，且很用心想把事情做到最好的人，總是會碰上諸如此類的一大堆鳥問題。是的，就是一大堆問題。我們需要更好的答案，所以我們需要知道的更多，我們才有線索可以找到滿足我們需要的合適辦法。鑽下去，有細節，機會藏在細節中。但是這個世界之大之複雜，靠我們人腦的「經驗」，能掌握的程度終究有其限制。資訊系統大致上是我們個人能力的延伸，乃至一個團隊的能力的延伸，善用資訊技術精確儲存的能力與快速運算的特性，讓我們可以做得更好。一個經驗豐富能力超卓的人，他在他的腦袋裡有無數的數據存在，並有一套有效的分析處理的模式，可以讓他做出有效的決策。但是一個人的精力總是有限的，現代的組織規模變得更大，商業運作變得更複雜，過去的「個人經驗」其實已經無法再完美的勝任同樣的任務。所以需要運用資訊系統的長處，來輔助組織與個人更好的達成他的使命，嗯，有一點卻是不變的，總是要「人」去思考要做什麼，要達成什麼目標，決策者總歸是人。機器能處理好的事務，基本上稱不上是決策，只是事務處理而已。決定要做什麼，以及設計一套方法來達成那個任務的，始終是人。

　事務性的工作，盡可能讓電腦系統去搞定，因為處理那方面的事，電腦是無可匹敵的天才。未來人的價值會更多的在於，決定什麼是重要的，以及設計一套遊戲規則，並且善用機器的資源來做事。這個思考的過程，比較像是如何善用自己的試算表來協助自己把事情做好一樣。什麼是重要的資訊，總要先決定好，你才有可以去設計獲取。有什麼材料，就能炒什麼菜。開發設計資訊系統的過程，最重要的或許就是系統分析的階段了。這是身為使用者「你的」資訊系統，應該要像「你的試算表」一樣去掌握運用，至少要了解它的根本與其所擔負的任務是什麼，而不是把這些都一股腦丟給技術人員去想，不然你怎麼能應用它來幫助自己達成目標呢？大量數據的保存記錄，有組織的快速查找，根據明確定義的把事務型工作「自動化」的處理，依據管理上的考量設定警告與提示的自動通知機制，以及為了確保作業的品質，讓其中的人能規矩的依照良好的規範於設計好的範圍之下盡情發揮，這些都是資訊系統可以著墨的領域。這些都是人想出來的管理，而不是單靠技術創造出來的仙丹靈藥。

　所以說資訊系統就是資訊系統，它是人創造出來的。你必須像使用自己的試算表一般的去管理與使用它，它才能發揮它最大的效果，而不是給你自己找麻煩。把事情做得更好的想法與意圖，並進行思考分析，是運用Excel來協助自己的必要過程，這同樣也是分析一個資訊系統功能需求時最必要的一個過程，以及必要的一個態度。

［2.6.4.資料模型規劃］

　資訊系統總是由數據構成的，管理資訊系統的基礎是，你定義了哪些管理方面使用的數據。就是像你用試算表管理你的工作一樣，系統在分析設計的時候，除了事先決定這個系統的任務與目標之外，定義這個系統使用的數據，或說是決定你的試算表要記錄哪些表格，事實上就是這個管理資訊系統的基礎。沒定義及維護取得的數據，你只能在自己的腦袋裡面想像與人工使用，沒數據，系統就是使不上力。定義了什麼，就只能管理什麼，道理很簡單。

　但是這個世界就是比我們所期望的要複雜。既然定義什麼就能管理什麼，那我什麼都定義，什麼數據都維護，是否就無所不管，而特別有管理績效呢？很不幸的，資訊化的作業，往往要處理規模較大，不是一個人可以獨力完成的複雜任務。因此，那不是一個人的試算表的規劃設計那麼簡單，而是一個團隊所有成員共同使用的數據要被分析與定義出來。換句話說，除了落實「自己」的管理思維，還要協調團隊裡頭其他人的需要。對同一件事，兩個人可以有三種解讀，而牽涉到數據結構的系統基礎的規劃，可以說大家都會有自己的想法。唯一可以確定的是，這些想法必然存在分歧。管理的範圍越大，什麼都要管，這些分歧也會變得越是駭人，很可能某甲認為這是個需要預防管制的問題，而某乙卻把這個當作是創造績效的機會標的需要加強鼓勵。最後總是，老闆說的算，但是老闆不會什麼都管得到，沒被強制界定的資訊，就存在著各式各樣潛在的歧異性。一般人習慣偏向什麼都來管管，結果常會是各管各的，到最後就會變成一堆亂七八糟的東西。企業資訊化的數據結構，如果沒有經過良好的分析規劃，並落實由上而下的目標管理與企業使命的定義，常常會演變成系統龐大而複雜，裡面有說不清道不盡的「管理機制」在裡面。好像每個管制都很重要，好像每個功能都有其特殊意義在，但就是沒有人能通盤了解這整個系統到底是怎麼一回事。要是好死不死，這個組織的人員流動率又高，系統很容易就會演化成一個神秘的怪獸。沒有人會否定它帶來的價值，但是也沒人能有把握的了解它，於是它從改善內部作業運作效率的輔助工具，轉變成了妨礙創新與改變的微妙的絆腳石。系統改不動，越改Bug越多，明明想做的事很清楚，但牽涉到了現有系統的整合，就不得不削足適履，牽就現有的系統包袱。沒辦法嘛，這個現行的系統裡面可是包含了無數的前人經驗的結晶在裡面，有眾多的「積極管理」在裡面。有人敢打破這些舊規則嗎？通常沒有，因為誰也不知道裡面哪一條是老闆想出來的東西，挑戰一個業務規則，很難免讓當初創造它的人有種被冒犯的感覺。一大團混在一起的東西，就構成了奠定一個管理系統的基礎的數據模型。嗯，數據到哪裡，管理就到哪裡。那麼，數據有多矛盾混亂，管理是否也就同樣的矛盾混亂呢？耶，現實上好像真的是這個樣子。當初為了提升管理，改善績效的管理資訊系統，反而製造了矛盾與混亂，反而成為創新與改革的絆腳石，這不是很諷刺嗎？在管理未上軌道的企業，這是比較常見的狀況，算是現狀吧。即使在較有規模，管理看起來有模有樣的大型企業組織裡面，如果領導人對這個問題沒有足夠自覺的話，這樣的混亂，仍然可能存在，或是經常存在的。

　我們說系統分析算是資訊系統開發的上游工程，這個階段決定了系統到底能否有所成效。於是，在這個階段，系統分析最重要的任務與使命，也就是對抗軟體開發的邪惡魔咒，系統的複雜的關鍵時機點。人月神話聽過沒？那是指在軟體開發專案上頭，當時程延遲的時候，投入更多的人力，只會讓時程更加的延遲，而沒有一個人一年，兩個人做只要半年這樣的簡單算數邏輯。也就是，人越多，需要的溝通越多，潛在不被察覺的認知歧異也就越多。這也就代表，系統的規模越大，它的複雜度成長的就越快，當複雜度成長到一個瓶頸，這個系統就差不多玩完了。這叫做資訊系統的生命週期，它有生老病死，終將要死的。品質好的系統分析工作，就是扮演這個「逆天」的關鍵角色。系統的確是越大就越複雜，軟體的本質是複雜也沒錯，但是軟體系統開發的過程中，太多非必要的複雜度被摻和了進來，也的確是個很大的問題。有必要那麼複雜嗎？就這個管理系統來說，我們賦予給它的使命與想達成的目標成效是什麼，如果夠清楚的話，我們其實是可以檢視系統分析工作的產出，也就是系統需求書裡面確認的需求規格，到底是不是在軟體的複雜度上面有做好把關。和目標沒有直接關連，將其省略或刪去也不影響目標達成的系統的成分，都是額外的複雜度。這是軟體系統發展時的大敵。然而弔詭的是，不論是技術人員還需管理功能的需求單位人員都一樣，只要是人，都會為了表現自己，傾向於把簡單的事情弄得複雜。引進自己尚未掌握的最新流行技術，或是貿然把自己都還一知半解的管理理論給設計到流程裡面做做樣子，或許在相干人等的面子上有其價值存在，但是這對這個資訊系統的健康度，確有致命的毒害。不只是需求單位要它死，就連技術開發團隊也要它死，這大概是人性的限制吧？如果一個管理系統在需求未定的規劃開發階段，就摻進了很多對達成目標而言不必要的複雜元素進來，這樣的系統在開發與維護上，必定命運多舛。簡單的說，要不就是系統無法達成其使命目標，只是死活賴活在那裡尷尬的躺著，要不就是系統越改Bug越多，越改人員流動率越高，而導致一個慘慘慘的惡性循環處境。用資訊人員的悲哀宿命來描述，其實是挺貼切的。

　那我們再說一次。在系統分析與確認需求的階段，如果我們認真的把系統的目標任務與其責任給釐清，並逆天的違反人性的嚴苛控制達成任務之外不必要的任何雜質於需求規格之外，我們還是可以設法有效控制住整個管理系統的複雜度的。逃離詛咒的第一個前提，就是必需把不必要的複雜度視為洪水猛獸，除惡務盡。常常會看到菜鳥程式設計師或系統分析師，把一個很簡單的流程，弄成一個很不容易理解的設計規格與程式，看起來很專業，其實那最是要命。在不思進取或只需搞政治做表面的腐敗組織裡頭，這或許是生存之道，但是如果你設定一個想達成的目標，而想應用管理資訊系統來幫助你達成目標的話，這樣的心態是絕不可取的。需要注意的是，需求單位與技術單位通常會存在立場與觀念上的矛盾衝突，但是如果要讓工作真正產生成效，要讓開發出來的系統真正發揮其管理上的價值，雙方必須在這一點上共同合作堅持才行。否則，就只是互相把責任推給對方，然後一起邁向註定失敗的前程而已。決定管理需求的需求人員與決定需求與設計規格的技術人員，只要有一方是複雜度製造成癮者，這個管理資訊系統就不可能真正成功。

　即便把不必要的複雜度當做邪魔般的戒慎恐懼的預防之，要根除不必要的複雜度，本身也不是一件容易的事。要溝通，要取得共識，甚至要冒風險做決策，管理本身就存在大量的灰色地帶，既可以提供緩衝，也可以溺死你。要如何讓一個管理資訊系統的概念能夠聚焦在其被賦予的使命目標上頭？如何有效率的減少溝通與認知上的誤會與誤差？如何讓系統在細部規格大量發展延伸之後，仍然可以保留一個容易掌握的主軸，以讓擁有並養育這個系統的使用單位能夠保持一個有效管理的狀態？這些問題都不容易。或許沒有所謂的絕對最佳解答，不過，把握好這個管理系統的數據模型，則是一個相當而有效的簡單方法。不管系統使用哪些技術，不管系統架構如何因為管理流程上的需求而疊床架屋，不管系統開發使用工具與平台經過升級還是轉換，有兩點是不會因此改變的。那就是這個系統的管理使命與任務，以及這個系統所牽涉到的必要基本數據結構。這兩者本身是會變的，甚至可以說一直改變就是它們的本質，但是，整個管理系統的發展，最核心也最關鍵的任務，其實就在管理目標的不斷檢視調整，以及對管理的認定與設計上的不斷調整。當然必須要清楚把握好這個關鍵。如果你不知道你的試算表上面的數據有啥意義，你還會使用來做事，還會信任它來協助你判斷嗎？當然不會。因此要讓一個管理資訊系統有效率的成功運作，它的數據模型就必須是經過精心的分析與設計，並且能被使用者與維護系統的技術人員所充分掌握好的才行。只要這個堅持一失守，不管系統文件寫得再詳盡，不管再投入多少人力物力，這個管理資訊系統因複雜度爆炸而成效銳減，壽命銳減的悲慘宿命，就是很難避免的了。

　這個世界本來就複雜而充滿未知，加上每個不同的人所使用的角度又各不相同，特別是對於管理面的「抱負」又是人各有志，管理資訊系統天生就存在複雜度失控的基因。應該這樣才對！你說的沒錯，但他說的也沒錯，要讓系統對所有正確的期待都有正確的反應的話，開發的成本與所製造的複雜度就會暴增。即使是從邏輯推理上來說無懈可擊的正確的新做法，都有可能為現有的管理資訊系統帶來ㄧ記「看不見」的沉重打擊。為什麼要說看不見？因為往往在發現麻煩的時候，情勢已經難以回天了，這個系統已經太巨大，而難以掌控了。通常都要事後才會發現。所以呢，當我們在為一個管理資訊系統的分析設計奠定基礎，也就是需求大致清楚，正要在設計上做出取捨之際，第一個要緊的觀念就是，沒有正確或不正確的設計，只有符不符合我們需要的設計。就算這個提出的觀念無可辯駁，如果它無法和現有的系統做出有效的協作，那我們就必須在推翻現有系統概念與放棄這個正確的觀念之間做出取捨。如果這個改變能解決重要的問題，這個調整對整個系統管理使命的達成至為關鍵，或是原本系統的設計思維早就跟不上多數人的期待，放倒舊系統可能會符合我們的長遠利益。如果這個正確只能節省有限的成本，只能減少發生機率極低的舞弊風險，只能給使用者有功能加分，無此功能也不會死的尷尬價值，當它與現有管理資訊系統的設計概念不能相容時，捨棄它會符合我們的利益。不是看起來對的就應該要做，要記得我們的目標是什麼，然後根據成本效益做出決策，不然「正確」的做法與管理方式太多了，東做西做的後果通常是比什麼都不做還要糟糕。永遠別忘了目的是什麼，然後在正確性與重要性之間的選擇，就取後者吧。

　另一個在分析企業數據模型時必須謹慎避免的陷阱，是製造過多內部管理數據，妄想設計出一套完美的經營儀表板，用這套系統來主導所有經營決策。ㄧ般的管理資訊系統只是提供「內部管理資訊」而已，有時甚至連資訊都稱不上，只能稱作資料。然而一個組織的使命目標卻不是使用一個管理資訊系統來做好管理，而是要服務它的顧客，創造其存在的價值。這是需要循環反覆檢討的重要管理流程。以企業來說，最重要的機能絕對和行銷脫不了關係，要了解顧客，創造顧客，並創造價值，這時候最重要的，反而不是內部已經定義好的管理資訊，而是外部資訊。如果領導人與高階管理者都被海量的內部管理資訊給淹沒了，這個很可能是他們自己想出來的管理機制，可能會讓他們作繭自縛。這個時候，這些內部管理機制可能在特定的時空背景下都還是正確的，但它們對於真正意義上的管理，要就是創造績效與達成使命上有害無益。這都是老闆自己想出來與決定的，這和基層知識工作者有什麼關係呢？當經營成效不彰的時候，老闆會想出更多「正確」的新的管理手段來力挽狂瀾，那時候就有得忙了！不僅如此，當新的管理沒打到真正問題的時候，這將會製造更多問題，也會讓系統越來越難存活。這是惡性循環。不是只有老闆自己倒楣，該業務職掌人員與IT團隊通常會有更大的麻煩。忙不完，加班到死也趕不上進度，趕出來上面也不會滿意，長久下來只有士氣崩潰，團隊瓦解ㄧ途而已。其實正確的態度是，適合系統處理的內部管理資訊與極重要但不易精確定義的外部管理資訊要並重不可偏廢，要以ㄧ個整體的概念來構想這個管理資訊的架構。哪怕只是人工備註的訊息這種無法自動化處理的東西，如果在整體的管理上有其必要性，那還是要做的，甚至要設計流程讓主管不會遺漏這些資訊化水準不是那麼好看的重要資訊。像值得注意的客訴，很難做有效的完美設計，但是卻很重要。如果為了讓系統看起來比較專業，而硬把其拆解為零碎的分類與各項統計數據，而「方便管理」，那就可能因此遺漏了重要的訊息。另一個重點是，內部管理資訊系統不可能完全取代領導人的耳目，主管親自去業務第一線上工作個幾天所能得到的重要資訊，可能比平常系統提供的要更多、更寶貴。管理資訊系統不是設計來全面取代管理者的耳目，而應該當作一個輔助工具的角度來看待，如此在內部管理資訊與外部管理資訊之間才能取得協調，而發揮最大的價值。所以搭配試算表與粗糙設計的功能的設計，未必真的就比較不入流，我們要以整體成效的角度來看待系統設計。這個觀念是杜拉克在幾十年前資訊系統走進企業管理的時候就提出的批評。現在情況似乎仍然是這個樣子。這或許是人性與態度的問題吧，領導者不能有所成就，以他的意志主導的管理資訊系統自然也沒有什麼價值，下面的知識工作者們如果不是等待跳槽時機，似乎只能祈禱景氣不要變差，不然就會中年失業了。那這和分析企業內部數據模型有何關聯？嗯，如果系統沒有定義與保存特定的管理數據，要應用它來管理就是不可能的。如果系統沒有考慮到外部管理資訊的重要性，可能就會傾向過度強化內部管理資訊的質與量，然後盡全力展現成果給使用它的管理者使用。這是在害他，不是在幫他吧？管理單位的需求人員與IT團隊的系統分析師，如果對這點有正確的認知，就能避免技術與系統本位作祟，而能量身打造出適合管理者決策的輔助資訊體系。該定義哪些數據呢？有沒有重要的外部資訊需要提醒？系統與模組的規劃要怎麼切，才能妥善的運用管理資訊系統的效用，而不是製造麻煩？最重要的，在設計數據結構的時候，如何擋住自己過度設計的欲望，不做出價值不高卻可能讓系統失控的精心設計，這可就是一個有道德高度的問題了。看起來很厲害的系統，若把經營者關注的重心給拉偏掉，而漏失了更重要的任務，還是有可能是害人的，必需非常小心謹慎。

　管理系統的數據模型包含的範疇不算小。做好正規化與數據關聯的設計，算是技術領域上的課題，有其重要性，這部分會留到地之卷探討。然而，技術上的正確是一回事，一個管理資訊系統的數據模型，對達成目標管理效應的提升與系統健康度的控制上成效的好壞，卻全然決定於前面兩點。ㄧ是必須取與捨，不能把看起來是對的一味吞下去，而忘記要達成的成效。二是必須要把重要的訊息納入管理機制裡面，不管能否有漂亮或像樣的系統設計，ㄧ旦至關重要的資訊不在經營決策的情報體系之內，領導管理上的迷失方向走錯路就不容易避免。這都是針對達成目標時的取與捨所需要重視的課題。只要看有什麼數據結構，這個系統能耐的範圍也就大致清楚了，重要的一點是，不要忘了管理的使命目標，並給管理資訊系統做好定位，很容易ㄧ不小心，設計就偏離目標了。更重要的是別忘了客戶與市場都會不斷的進化與改變，管理資訊系統也需要隨之調整，才能滿足需求的。這是超級複雜與困難的任務，而我們所能掌握控制這個複雜怪獸的最佳利器，也就只有像使用我們的試算表般的充分掌握系統的數據結構，來了解這個系統「現在是什麼」這個手段了。這是個道理很簡單，但精微之處卻需要很大的用心才能做好的任務，對不同的身分角色的人來說，適度掌握必要的部分，都是非常值得吧。

［2.6.5.區分容易做的設計和有價值做的設計］

　設計系統的時候最常犯的毛病是貪多以及目標的迷失。這是人性。系統分析時，很少能馬上有夠明確的使命目標。於是規格之爭，往往成為「你的」、「我的」之爭，這時候很可能拼專業上的正確與優越，而沒把重點放在目標的達成。甚至在管理沒有很上軌道的環境下，使命目標甚至是不存在的，如果你不去製造它出來，實際的使命目標會是得過且過，別挨罵找麻煩就好這個鳥樣子。而被「製造」出來的使命目標，也可能和組織的整體利益無關，如這個系統必須用最新的某種技術開發，或是某個模組必須提供六個標準差的目標管理機能，這種與個人成就有關係，但對任務使命沒有方向性的特殊使命目標。這種等於沒有目標的目標，自然不會帶來什麼管理上的成效，只會越做越多，越做越累，然後被罵得越來越兇而已。做事，有時候也是很矛盾的。

　管理資訊系統的開發工作，常常都被兩個指標給主導著。ㄧ是時程，二是品質。時程是只專案時程，或是上線計劃的時間表，控制時程就能控制成本，及時上線使用開發系統才有效益可言。算重要吧？品質是系統符合需求的程度，如果有很多Bug得到的結果不符所需，或是系統運行速度太過緩慢，這樣的系統一樣缺乏使用效益。這也算重要吧？沒錯，系統開發的時程和品質都很重要，也該進行控管，但是，這裡是否也存在一個程度上的問題呢？是否只要時程與品質能達到要求，這個管理系統就能創造應有的價值？這當然是不一定。畢竟決定有沒有價值的是市場與客戶，內部管理做得再好，如果對服務客戶與創造客戶價值上頭毫無正面效益，這樣的系統也只是增加內部成本而已。如果一開始管理的思路就有錯，依照那個思路設計出來的管理系統自然不會有什麼用。這道理是不難理解的。這不代表時程與品質不重要。而是指，我們會過度重視這兩個可以用專業方法改善效率的管理指標，而可能因此忽略了真正必要的關鍵活動。

　人都一樣，注意是有限的，管得太多，會迷失。但人總是貪多。另一個人性的缺陷是，我們都會過度重視即時的回饋，容易短視。時程和品質可以用科學的方法管理。方法很多，技巧也很多，相關書籍與理論充斥。要依這兩者設計KPI並進行管理，要做得「有模有樣」很容易。然後科學管理的必殺工具，統計方法，更是好用到不行，有了關鍵績效指標的定義，可以統計各個任務的達成率、甚至作業狀況變化的趨勢，然後找出有問題的環節加以改善。超讚的不是？凡事必有兩面，這麼好的管理方法也有其風險。

　以時程來說，其實每個任務都是獨一無二的，但是如果要看整體的時程狀況，就不可能逐一細看。使用統計指標吧！嗯，那就會製造，挑容易做的事情先做，先衝達成率再說的不良誘因。這樣的情況會導致，雖然應用了很多管理的機制，但時程總是在最後關鍵點失控。時程失控的理由可以很多，在較長期的計劃裡頭，變數本來就多，延誤可能是非戰之罪。那麼在做決斷的當下，如果下週一就要開進度會報，先製造ㄧ些達成率難道不會很誘人嗎？運用要徑法可以減少誤用統計方法的風險，但是要徑又是該怎麼決定？訂得不好的KPI幾乎可以肯定會達成，然後毫無正面效果。

　再來說品質吧。品質是必須堅持決不能妥協的，這是道德上的教條，參考就好，實際上我們只能看，我們到底配置多少資源來確保品質，來看待我們對品質的重視程度。品質受統計管理方法誤導的情況和時程一樣麻煩。當我們明確定義了什麼樣叫做有Bug，怎麼樣算是品質過關的時候，官僚風氣就會入侵。既然是關鍵績效指標，那就必然和個人績效有關。所以接下來的發展，少不了責任的劃分。權責分明不是壞事，但是當權責的劃分牽扯到政治性活動或是與現實利益攸關時，為了爭功諉過，辦事的效率可以非常的官僚，以至無能。現實中為了預防自己犯錯而付出極高的成本，這種情事不難發現。如，開發資訊系統時，文件是很好用的工具，可以幫助溝通，並有助減少複雜。然而，文件通常也代表承諾，特別是當你需要簽字的時候。只要簽了字，到時候有問題責任算你一份。保護自己與提高工作的效率相比，前者更重要吧？於是大型組織都會過度個人保護，而設計出毫無效率的管制流程，而小型組織則是設法規避文件，這鬼東西能省則省，如果外人要看就做一份無責任又絕難看懂的垃圾交差應付。好了，我們說軟體的品質很重要，ㄧ旦變成明確的需求規格，會變成符合規格最重要，即便需求規格早已過時，只要權責分明，那也和開發團隊沒有關係。責任想辦法推掉就成了，反正老闆不會自打嘴巴。那麼，這個管理資訊系統開發的專案執行的品質，似乎就和確保這個專案使命的達成開始脫鉤，而是針對一項又一項訂出來的管理指標在那裏做責任的界定與攻防而已。如果這個系統不符合管理需求上的期待，就算這些指標都完美達成，又有何屁用？當然是一點屁用也沒有啊。唯一的效果只是，讓團隊的管理者管得不亦樂乎而已，前提如果他是個管理狂的話。這類管理只製造官僚與腐敗，不會創造成效，是不足取的。

　那到底什麼重要？對多數人來說，得到上級的肯定與表揚，是個人做事的最高指導原則。如果上級沒有想得很清楚，目標沒有很清晰的話，挑些簡單的事來做表面敷衍，會是極大的誘惑。於是呢？主管想到的一個點子，就會被放大成重要的管理議題，而被納入系統設計範圍之下。這是一種不容易辨識的馬屁工作，而事實上，在平庸的主管手下想要真正把事情做好，這種馬屁不拍還無法達成目標。而更多的時候，老闆靈光一現的想法，有時候並不是關鍵重要的，它可能沒錯，可能有機會創造微薄的效益，但是如果是老闆自己來做決定，他應該不會選擇執行。但是屬下對老闆的想法所知有限，要求老闆能馬上肯定自己的表現，不走這種缺乏分析思考的馬屁路線，又要怎麼做？不知道怎麼做，所以只能討好自己的上司。反正這也是上司自找的，可不是嗎？這是一種矛盾，很常見的矛盾。

　我們拉回系統分析的工作上來看吧。應用了正確的技巧，獲得客戶專業評價的肯定，看似就是正確的系統分析的方法。真的是如此嗎？我們的目標難道只是互相取悅而已？企業的成效在於創造顧客價值，對於系統分析這個任務來說，難道它該不是最終目標嗎？因為離得太遠，加上組織層級之間有不同利益，實務上這個目標幾乎不會被拿來應用。但是，如果在決定什麼事重要，什麼是需求的時候，決定方向與內部管理機制的時候，依然沒有把這點那入審慎思考的話，這整個組織運作起來就會廢柴化，勢所難免。是否需要某個功能？系統操作的方式怎麼樣比較合適？系統的數據到底如何定義才符合我們的管理需要？種種問題，有的單純是事務上的技術問題，靠專業的習慣做法判斷即可，就算失誤也不會致命，而有的是決定這個系統到底是什麼的關鍵問題，這時候如果沒有連結回客戶價值的創造，風險就會非常高。這種判斷有時候容易，有時候則是痛苦的困難決策，但是，區分什麼是至關重要的活動，正是管理上最重要的任務之一。這是個可能會犯錯誤的決策，犯錯的後果很嚴重，但是通常不做決策的被動決策才是最糟的。需求分析的時候，必須用心抓住對方到底在意什麼，想管理什麼或是成就什麼，而不是缺乏這個意圖，一味的應用資訊技術的角度死板的做分析，然後提供類似系統的做法做為參考建議。這是「我的資訊專業是最緊要」，「你的管理需求我沒興趣」的最不好的態度。如果幹到這個份上，那自然是挑對自己最有利又最輕鬆的方案來執行系統分析的工作了。採這樣的工作方式者無疑是可以加以裁撤，因而提升組織效能的候選對象了，可不是？

　此外，有時我們會被二分法的思考習慣所掩蔽，而迷失真實。要先做簡單的，還是先做困難的？如果問題是這樣問法，會無論如何都得不到好的答案。重點不在簡單還是困難，而是在於，在我想要達成的目標之下，什麼是重要而需要先做的。重要而簡單的不做先去挑戰困難的任務，和只挑容易做但無關痛癢的任務而逃避困難的重要任務，兩者是一樣愚蠢的。所以無可逃避的是，我們一定得有清楚的目標，我們才有可能經過分析思考後判斷什麼事情對我們來說重要，而哪些雜事不重要。現實環境之下，清楚而可行的目標不一定有，雖然很諷刺，我們甚至可以說通常都是沒有的。但是，沒有可以設法創造，而要不要這樣做，決定權在自己身上。那就看你想把自己定位成什麼格調的知識工作者了。

［2.7.與辦公室政治問題共存］

　這個天之卷以此做為總結。我們要達成我們的目標，也要成為一個有價值，有效能，有實質貢獻的知識工作者，我們必須先清楚我們想要什麼，並務實的朝那個方向前進。要解鎖知識工作者當下極端低下的生產力，我們必須務實的看待，知識工作者與組織目標利益衝突的道德矛盾問題。活生生的厲害衝突。　

　矛盾的問題，解法不外乎用平衡來解。個人的利益與組織的目標有衝突，短期利益與長期利益之間有衝突，上司與部屬在職場勾心角力也存在衝突。衝突無所不在。用道德口號勸說，或是加以無視，並無法消除衝突。衝突會讓組織運作失能，讓所有人的努力成果化為灰燼。解決這個問題是最重要的。

　方法很簡單，但是因為人性，不容易實行。第一要發現衝突，並承認它，以充分了解它。能不逃避問題的人是少數。但只有面對問題才能解決問題。這是第一關，如果不能認真看待你和坐你旁邊的同事可能潛藏有升遷競爭的問題存在的話，利益上的矛盾會很難化解，你們兩個人有可能會因難以合作而一起爛掉。要先正視問題。第二步是要找到共同利益。企業經營管理的最終共同利益理應是企業的使命，也就是這個企業存在的意義。這樣的答案只要肯找，ㄧ定會有的。沒有註定敵對的兩人，沒有絕無交集的相反立場，只要是人，這個共同利益肯定找得到，只要有點想像力，掰也能掰出來，然後設法讓它成真。大義的名號是真的有用的，如果真的很「真誠」的在找出利益的妥協點的時候，它能派上用場。最後也是最重要的一點是保持公正。不要因為自己在資訊上有點優勢而吃人夠夠，而把這當做理所當然。平衡多方利益的時候，如果沒有公正的態度，而是設法損人利己，那這種行為只是欺詐，而非協商。被騙帶來的仇恨很可能讓對手失去理智的進行報復，這不見得划算。開誠布公，說的容易，不易實行。但要達成目標，這又是必過的關卡。現實就是如此，無視問題沒有幫助。辦公室政治存不存在？利益衝突存不存在？勾心鬥角存不存在？在正常的競爭環境之下這些都是有的，只不過，表現卓越的組織會轉化這些矛盾為良性的競爭，管理失序的組織會放任這些矛盾成為惡性競爭。

　這種大格局的問題只有老闆才能改變吧？是的，沒錯。但是要想一想，在自己職責範圍以內，在自己能做決策的權限範圍之下，自己不就是老闆嗎？為了達成自己的目標，我們需要弄清楚目標是什麼，然後理性的應對。即使在充滿矛盾的環境之下，我們也可以盡自己能，充分的「為他人產生貢獻」。如果能「對他人有正面貢獻」，那又何必擔心自己飯碗不保，而去勾心鬥角呢？知道自己在做什麼的人，可以擁有更多的選項，這或許才是真正重要的能力吧。就如同電腦遊戲裡面，一個角色可能要經過升級，才能得到更多的技能，有更多指令可以選擇，天是寬闊的，我們不該為自己設限，不該忽視我們可以看到的選項。找到這份可能性，才能成就他人，並以之成就自己吧！