3.7.3.再論資料模型規劃

　［是否要被管理？ＤＢＡ，架構師與高階管理的角色］

　我們需要再重複一次資料模型規劃的重要性。需要管理，需要有方向，要有人賦予方向。方向好，事半功倍，方向反了，那只是攪糞。由誰賦予方向？誰要承擔這個責任呢？

　其實有擔當的企業領導人會承擔起全部的責任，然後授權給適合管理該項事務最適合角色人選足夠的職權去主導那項事務。組織的數據結構必須要從高階管理的意志往下延伸，否則得不到足夠的權力，那些對的事也只能是空談，只會成為政治下的犧牲品。沒有高層意志與支持的管理資訊系統開發是注定悲劇的。

　至於實際的執行角色，或許會是DBA或整體的資訊架構師這樣的角色吧。DBA的角色通常與這個任務的定位不同，他要負責的常是系統備份與資訊安全或系統效能之類的瑣事，而這些任務也就足夠耗盡一個專業的DBA的大量心力了。其實我沒有建議，只要把管理數據結構這任務需要的角色職責給釐清，看是要怎麼創造新的職務，都是可以的。不一定要加人，或是為了一個新的職務請一個專人，只要確保必要的職責有人負責即可。

　［正規化與目標的協調］

　正規化是個需要被中庸的的考量。對業務人員來說，數據的結構往往會太視覺或是為了一時方便使用而設，沒想太多。而對學習資料庫設計課程很專心的聰明學生來說，正規化是考驗專業能力，是個人的專業能力的展現，很容易過度設計，而有不合成本效益的正規化。

　這沒有好答案。重點是目的是什麼。數據結構要設計成怎樣，還是要看目標是什麼。如果目標是設計人員的面子，那很容易就過度設計，如果目標是短視的快點上線，就會有另一面的相反問題。中庸不是容易做好的，其實最佳實務落在中庸的極致啊。

　［量化科學是迷霧－要以實際目標責任為管理的核心手段］

　資訊化的系統設計，根本是數據，所以量化是基本的。但是量化管理本身就存在一種誤導性，那就是只要量化就是好的對的正確的。有很多東西不容易量化，很難正確的量化。如果為了量化而量化，當然可以做得到，只是代價會是，那會先迷惑了自己。

　管理的目標是追求成效。要追求成效就必須要把什麼是成效弄清楚。量化管理是可怕的誘惑，很容易誤導領導者。這其實和系統設計的道理很像，要先確認目標是什麼，然後要明確責任的所在。不追求明確的成果並把責任給明確，就會出現各種花俏的設計，達成了各種複雜的專案管理指標，然後一事無成。追求實際的成效，與以責任為導向的管理機制，能克制這種自我欺騙的不當量化管理，當然，這還是需要多多小心留意的，畢竟這是很困難的事。

　［紀律的重要性］

　紀律與文化傳統有關。台灣人的文化傳統普遍缺乏紀律的觀念。但紀律是責任的重要基礎。一個無法遵守紀律的人，只會到處鑽營，哪裡有便宜可佔，就會站到那一邊去。沒有紀律最容易被短視利益吸引而放棄原則，而無法追求長期的目標。一個能化解各種本位主義利益衝突的文化，必然是重視紀律的。

　紀律可以說是一個道德原則，紀律是正直的基礎，也是一個對於個人與組織發展與提升成效有益的一個道德原則。這不見得是個聰明的選擇，但這絕對是一個有智慧的選擇。數據結構的設計與管理，必然不能缺少這份紀律。

　［適合的文件與充分的溝通程度］

　數據結構通常都是很複雜的。常常，文件只有數據表的關聯圖而已。甚至在某些環境，連數據表關聯圖都是奢侈的想法。文件必須要有目的是什麼，以及概括描述性的記述，才能讓人掌握梗概。這通常只是舉手之勞，但這通常是最難看到的文件。

　最有效益的文件常常沒人要寫，放任簡單的事變得複雜。這是這個世界現實運轉的潛規則之一，原因是這似乎符合某些人短視的利益。但是文件的目的是溝通，而溝通是有好處的，放棄溝通的代價是很沉重的。在數據結構設計的範疇上，溝通常常是不足的。數據結構不只是狹隘的現行已知系統需求而已，還要涵蓋重要的市場機會資訊以及有價值的戰略性資訊。找出這些數據需求不見得是工程師能勝任的，但越早發現這類資訊需求，並納入基礎數據結構的規劃，對創造成效的幫助會越大。

　［這是智慧累積的手段］

　數據結構是資訊化的最基礎。如果組織得當，這也是商業智慧累積的資本。與其東坐西做，這邊一點那邊一些的在做知識管理與經驗傳承，直接把智慧累積的積極意圖納入基礎數據結構的規劃範疇內，或許是更好的策略吧。

 3.7.4.控制的架構與單元的責任(基本單位與虛擬支援單位)

　［聯邦分權與虛擬分權的啟示］

　杜拉克的管理，對企業組織的方式，主要有三個分類。一是組織積木，二是聯邦分權，三是虛擬分權。第一種是較單純的小型企業可以適用的組織結構，原則是就是按職能的需求切分部門等組織結構，分工合作就是了。但是當企業規模大到一個程度，基本的組織積木就會難以進行管理。因為組織管理的複雜度是隨著規模變大而快速增加的，大到一個程度，組織就會失能而陷入混亂，被腐敗的政治包圍。解決的方式就是聯邦分權與虛擬分權。

　不要被複雜的貌似名詞所混淆。聯邦分權其實就是類似以利潤中心為基本單位的事業部這樣的組織設計概念。利潤的責任是很明確的，用來劃清不同事業部的任務，這樣可以把組織的規模變成多個可以管理的小單位。企業主要的事業活動以事業部的形式分成多個獨立自治的單位，最後再將整體整合就綜效的功能集中在企業總部，大致上就是這個概念。這樣的結構，目的是為了簡化管理，讓膨脹到無法控制的組織規模可以維持在一個有效管理的狀態下。至於虛擬分權則是聯邦分權無法適用的時候的權宜，當沒有明確的業績責任可以作為切割組織責任，把規模自然化成較小可以控制的單位的時候，以人為的方式設計出來的複雜組織結構。說起來很複雜，其實就是在難以自然設計成聯邦分權時強制把組織結構做分工切割，設計出自然的業績以外的人為控制指標來作為部門協作的依據，簡化的形容就像把會計、資訊這樣沒辦法明確定義成效的支援服務也設計成虛擬的利潤中心，和其他部門的往來也用虛擬的業績來作為貢獻的衡量標準這樣。虛擬分權通常運作得不好，只有聯邦分權真正無法適用的時候才會不得已使用。

　這是企業管理對於組織結構的設計的一般理論。這個情況和資訊系統的設計可以說是高度雷同的。企業管理，把組織結構設計成小艦隊群這樣靈活型式，對企業的管理成效有很大幫助，而放任規模膨脹而不調整組織結構，企業就會動彈不得。系統也是，當規模到達一定門檻，複雜度與造成的成本都會和之前不成比例的暴增，最後終會走到系統之死。所謂系統生命末期的進一步退一步，就是指增加一個功能就會產生相應的一個Bug，而修改一個Bug又會產生相應的另一個Bug，沒完沒了。這相當於無法再增加功能一樣。兩者面對的困境似乎是一樣的。規模增加，關聯的連結成指數的暴增一旦啟動，就無法再控制了。所以如何保持複雜度的控制，如何透過組織架構的設計來規範複雜度的成長，就是企業管理與資訊系統架構設計的最核心議題。

　所以，我們其實也可以這麼說，管理資訊系統的架構設計，其本質就和企業組織管理是一樣，是要如何控制複雜度的成長，如何以簡禦繁，如何讓責任明確簡單。管理系統設計最高藝術境界和組織管理的最高境界其實是同一回事，這是現行資訊科技領域的技術範疇所不能及的地方。專案管理經典人月神話一直追求的銀彈，其實和企管的組織管理議題一樣不是單純的技術專業能解決的問題。因為這種複雜就是這個世界的本質之一。

　所以在系統分析的工作上頭，基本的管理知識與組織設計的了解，也是必要的。人需要組織，程式需要組織，文件也需要組織。通通都需要組織。要用什麼原則來做好這個工作？這沒有完美的簡單答案。保持簡單，隨時不忘記目標，目標要由上而下，並讓責任可以被明確分配，大概是切組織的方法的。組織工作的目的應該是要提高成效的，那是要讓人力資源與物力資源及資訊資源更能發揮其潛能與價值的，依這個精神去設計，至少在方向上比較不容易落入腐敗的政治圈套裡面。

　［組織的彈性與適應能力與敏捷的方法］

　現在有一個流行的軟體工程的議題，那就是敏捷開發。傳統的系統分析方法流程太長，太僵化，而缺乏效率，不能做出使用者想要的功能，又得花大量的成本預算，遭人詬病，於是這幾年敏捷方法開始流行起來。但是敏捷方法不是藥。精神是什麼，目標是什麼才是要點。在一個採傳統系統開發方法的環境下，如果使用者的需求很清楚，和系統分析師的溝通十分良好，兩邊對系統的認知都很充足的時候，配合起來的效率其實和採用最敏捷的敏捷做法是沒有兩樣的。沒有人會去做沒有必要的冗贅事務，只要他清楚他真正要的是什麼！

　所謂的敏捷方法常常會失敗。這個理由太好找了，是人員素質要求很高之類的吧。這個流派有把敏捷方法當成一種技術層面上的必殺技這樣的傾向存在。這同樣是誤解了敏捷，誤解了管理，與誤解了組織彈性的根本意義。為了敏捷的技術成就而敏捷通常達不成目的。因為這是錯誤的思考方式。

　要回到基本面。管理的目的是為了什麼？管理資訊系統的目的是為了什麼？要以這個目標為起點，先由上至下把這個問題給弄清楚。保持彈性與適應變化的組織設計只是達成目的的一個很有用的方法而已，但是如果一開始的方向都還沒弄清楚，貿然套用，只會增加更多不必要的複雜度而已。

　所以說，要先把自己分析與看待問題的角度釐清。我看待問題的態度是什麼，我想要的成果是什麼，然後在設計系統功能結構的時候，程式要怎麼拆，責任要怎麼分，其實是需要這種原則性的思考指導。想清楚，自然知道怎麼做對自己的目標是有益的，也會知道怎麼慢慢做嘗試改善。如果想要什麼，目標是什麼是矇矓模糊的，技術只會把人領向混亂而已。

3.7.5.毫無疑問的答案就是缺乏思考的潛在問題(要嘗試質疑自己的假設而不是為它辯護)

　系統分析是一種思考的工作。但是用想的，不管做出再偉大的設計，都不會產生任何成效。必須要制定計畫，並且去執行它，讓它產生影響，否則思考分析就只是空想而已。

　不過思考是必須的。否則就只是盲目的行動而已，一切是靠運氣而已。思考什麼？思考目標，思考方法，與觀察現實，都很重要。

　［沒有反對意見的會議與沒有風險評估的決策］

　檢視自己的思考是很重要的。思考總有盲點與遺漏，一個人的視角總會有死角。但是，在做出執行計畫的時候，我們常常會看到，會議上一片歌舞昇平，好像主管就是英明，幕僚就是睿智，執行單位就是能幹一樣。沒人提出質疑。這是政治問題。其實沒人敢提出質疑本身就是一個天大的問題。因為不能提出質疑，所以乾脆連思考的過程都省掉了！這等於是假的思考分析，開假的會，作假的管理一樣。然而這是很普遍的社會現實，是人情世故的一環。

　真的要問目標是什麼。如果目標是成效的話，就不應該忽視思考。一個很有效的管理方法是，如果沒有人提出任何反面意見的話，就不應該做決策，因為這代表大家都還沒有開始思考問題。如果領導者的自信夠，追求目標的態度堅定，就應該能夠採用這個方法。開會的時候，要強制大家思考，必須提出各種最嚴酷的反面意見，才能算討論完成！只會附和主管看法的應聲蟲是沒有腦袋的，或者說他們的腦袋只會用在如何爭權奪利與腐化組織而已，對主管有害無益。

　［不要忽略聯鎖效應］

　另外一個需要注意的重點是，不要輕視事情的連鎖效應。一個決策，有其目標成效，但也常常帶有副作用。這些副作用本身可能微不足道。但是副作用有時候會引發連鎖反應，最後造成嚴重的後果。有時候最終的大麻煩是很容易推理出來的必然結果，但如果缺乏警覺，就會錯失預防的時機。

　［理所當然的答案是逃避現實］

　理性的思考是反抗人性的。知識工作者與系統分析師的工作主要分析思考，但這不代表只要有動過下腦，寫出貌似複雜專業的文案就好了。把答案視為理所當然，逃避現實其實是人的天性，趨樂避苦。但這是趨短視的樂，避短視的苦，以長遠的角度來看，這是自殺性的愚蠢行為。

　所以我們應該要培養人的另一個本性，好奇心。因為對事物的本質有著好奇，所以我們會去思索。這個思索的過程有機會找到更大的願景，而不只是發現危機而已。但是如果怕看到危機而封閉了自我探索的好奇心，那可就會連基本的思考能力都殘廢了唷！