2.天之卷

這個天，也可以說是孫子兵法裡面的道，是萬事萬物的根本道理。這麼說等於八股的廢話？實際上天是什麼，是由你的心決定的。只要你有心，就有你的天道存在，不論是正道邪道廢柴道，差別只在你是否有去正視它而已。

［2.1初衷與起點］

　每個人都有他的人生意義。組織也是一樣，如同企業也有其使命的定義一般，這個組織是為了什麼而存在的，這是個永遠存在的問題。一切的意義，都必須依附於此。

　一個成功的企業，往往是問對了一個問題，這個企業的使命為何？最簡單卻也最沒解釋力的答案是，企業的使命是賺取股東權益報酬率，而這個答案不會讓企業成功。現代企業最重要的使命都是創造顧客。和創造顧客價值無關聯的，就不會是個合適的使命，它不會指引企業該做什麼，要成為什麼，只會製造混亂。賺取利潤只是生存必要的條件，它本身不是使命，因為創造了顧客需要的價值而獲得必要利潤，是正確的因果關係，而因為需要賺錢所以才去創造顧客價值，本身是一種迷失。所以杜拉克說，只有行銷和創新能夠創造價值，其他都只是必要的成本而已。注意，「行銷」是指，因為客戶需要，先找到市場，才去生產與銷售商品服務，而不是「推銷」，先照自己的想法設計生產商品服務，再設法銷售出去。好的企業使命絕對不會是什麼誠信第一，或是成為某某領域的市場領先者之類的，而是定位在提供某類型顧客的某類型的價值上頭。

　那麼，資訊化工作與系統分析的任務，其目標顧客是什麼？它的使命是什麼？很顯然，它要滿足的需求就是管理本身。如果資訊化的背景不是一個好的管理策略的話，相關參與人員無論技術再好，它也註定只會製造官僚而缺乏成效。要滿足管理上的需要，就必須優先瞭解顧客，也就是管理需要的本身。

　管理需求是個玄妙的名詞。怎樣算是達到管理需求的需要，怎樣又算是沒達到目標？這個問題似乎是因人而異？沒錯，就是因人而異。所以只有自己才能決定，什麼是管理需求。這個認定，老闆和部屬，高階經理人和基層執行者，甚至不同功能部門的人之間，答案都不相同。假設他們都是經過審慎的思考後才確認的，這是他們認定的需求，他們可能達成，也可能無法達成。如果自己的管理需求是什麼，自己都沒想清楚，那可以說連目標都是不存在的了。「你想怎樣？」「我不知道啊！」「那我要怎麼幫你？」「你盡力就是了。」如果是像這樣的對話，能有做出什麼成績呢？定義使命需要思考。深度的思考。如果是很聰明的說，我的管理需求就是「某個指標」必須達到多少，僅此而已，那，你大概會達成它，「然後失去更多」。針對一個使命，也就是一個方向，會需要設定相關的多個目標，你不能任意犧牲其他目標去滿足其中一個目標，因為這些目標都是達成管理績效所必須的，為了一個目標的達成而傷害整體績效是不智的。那麼，這個整體績效是什麼？

　我們可以從組織與個人兩個層面來看。

　組織有組織的使命，這通常是由最高管理者所賦予的，它決定了這個組織要成為什麼樣的組織，要提供什麼樣的機能，以及未來組織應有的樣貌。與這個方向相符，就算是有整體的績效，與這個方向背離，則是損害整體績效。組織的使命可能是今年營收成長百分之十，五年後營收成長為目前百分之三十，以及市場佔有率從百分之廿五上昇到百分之四十。這是可能發生的，組織的領導人如果這麼想，那這就是組織的使命，即使就管理上這是個不好的使命定義。這其實只是短期目標，而且是目標之一而已。這相當於是「沒有定義組織使命的使命」，也可能是，組織的使命僅在於維護組織領導階層自身的短視利益而已，而不在創造外在顧客的價值。不審慎思考組織的使命，組織的領導者很容易不自覺的把組織的使命隱含的定義為上述的蠢行，而這甚至未必符合他自身的期待。針對提供服務滿足顧客當下某種需求，就是標準的企業使命定義的作法，而針對提供服務滿足未來顧客的未來某種需求，則是創新的企業使命定義的作法。舉個例子，法院的使命是什麼？是維護公義與秩序，還是依法作業？認知的範圍，可以因主事者的想法不同而有很大差異。甚至，只要是慎思之後決定的，不同的使命定義之間，也沒有所謂的對錯之分。只不過，目標訂在那裡，也就決定得到的結果是什麼。唯一吊詭的只是，錯誤的使命與目標，似乎總是會被實現，然後訂目標的領導者總是「事後」才發現，原來「這不是我要的」。傷害已經造成。這就是沒想清楚就決定組織使命的必然之惡。

　個人的使命，可以說更容易理解，但也是相當複雜的。相較於組織的使命可以很抽象，彈性很大，個人的使命容易理解多了。那就是你想要成為什麼，想扮演什麼樣的角色，以及你想要得到什麼。我想追求卓越高人一等，我想得到名與利，我想得到別人的信賴與肯定，與我想保護我飯碗的安全與家人生活的安定，這些都可以是答案。事實上這些都是答案的一部分，而這些列舉參照項目都偏向成果，而不在自身的定位上頭。從設定組織使命的角度來看，這樣的個人使命定義是缺乏效率的。而專注於某一個領域，提供自己的服務來創造其他人價值，如成為最棒的某類料理的廚師，或是成為某個領域提供專業服務的諮詢專家，則是比較有方向性的個人使命的定義。

　而個人使命的定義如果能連結到實在的顧客的需求，這樣的使命不但有指導性，也不容易失焦。「成為能有效協助管理方釐清管理目標，並建議資訊化較有效率的作法與建議其他因資訊工具進步而可能實現的管理手段給需求方參考的需求分析師」，這樣定義的個人職務使命，就大致算清楚了。

　這個使命與目標，即為個人的「道」。這個道理可以延伸解釋。在資訊化專案的每一個階段，你都可以賦予自己不同的使命，而不需要為自己決定一個所有情境都適用的個人定位，在不同的場合，演不同的戲。這需要用心思考，並理智的認清自己真正的想法。這能幫助任務的達成，能創造更多的價值。至於需不需要自己人生規劃的個人使命的定義？你想訂就訂，那是讓你自己想清楚，並有效向前推展的一個方法，不是生活所必須。

　就個人而言，使命的定位只是「某種個人欲望的釐清」而已。然而系統分析的任務，使命的定義，其重要性卻遠遠大過個人欲望的認知，而和組織賴以生存的使命定義的重要性可以相提並論。資訊化的目標是什麼？這不是單單一個人的目標，這牽涉到「一群人的共同目標」。可能滿足了某個人的利益，卻傷害了另一個人，甚至傷害了大多數人。如果在一個牽涉多人利害的場子裡，沒有一個眾人可以共同接受的方向存在，那大多數的努力都會化為內部利益鬥爭的肥料，而無法產生成效。這個資訊化的專案，要達成的效果是什麼？對高階領導者與組織的整體策略來說，它有什麼重要性？對執行單位來說，他有什麼影響？如果計劃執行成功，應該要有什麼成效？系統分析要問的問題不僅於此，如果任務範圍內有產生利益衝突，而沒有妥善的處理好，預定的成效可能會一點也不剩。而外部顧客反應如果沒有做好預期與妥善處置，甚至可能出現內部效率提升，但外部價值下降的反面結果。

　分析思考是知識工作者必要的工作技能。當然也有白領上班族任務是做泡茶聊天打屁為主的爽缺，但那是弄臣的角色，並非職務名稱有個什麼師，穿西裝坐辦公室就是知識工作者唷！而分析思考的根本，是要先認清楚自己的定位在哪裡。目標不是自然就有的，必須是自己決定。別人決定的使命目標，你若不從心底認同，那就不是你的使命目標。而人最大的危機，或許就是自己沒有使命目標而不自知，而跟從茫然的直覺被動行動。這是動物性的行為，和知識工作可扯不上邊喔！

　凡為人，做事下決斷，總有其欲求的目標與價值判斷的行為。不論你會不會去思考這些，它都是一樣存在的。如果出發點是卑劣的，或對現實的預期悲觀而想逃避時，我們可能會刻意讓自己忽視這些我們內在的想法，然後渾渾噩噩的為其所支配。這絕對不會是我們想要的結果，它是「諸多選項的其中一個」，而不是什麼宿命。不能主動面對自己的命運，並試圖去掌握它，那這個人，靈魂在哪？和有諸多瑕疵，穩定性與效率不良的機器有什麼分別呢？你是什麼？你為何而存在？你在這世界上的價值是什麼？你將來想成為怎樣的人？你應該要是怎樣的人才對？這些問題感覺很不切實際，老掉牙嗎？企業明確了自身的目標，確認了使命的方向之後，績效長足進步而成為經典管理的案例，可以在杜拉克的書中找到不少。勵志書裡面的經典成功案例，也很多是問了這樣的問題，在找到好答案之後，才邁向成功的。這些書對一般人多半沒什麼功用，連勵志的效果也缺乏，因為書中缺乏聰明有速成的絕招可以學習吧！書本裡面的案例，好運才是大絕招吧？對於追尋大絕招的人來說，或許他應該先把內功給練好，因為招式必須搭配內功才能產生效果的。就像管理的技巧與工具，學得再多再好，如果使命與定位做得不好，也不會有什麼管理的成效，就像一個不得信任的人，他的口才再好也說服不了任何人是一樣的道理。要啟動自己的下一個人生境界，問問自己是誰，自己想要什麼這樣的平凡問題，其實是就是起點。如果你喜歡中國風味的思考方式，那王守仁陽明學的「心即是理」，或許更適合你使用。這些道理都是一樣的，這是分析思考能力培養的一個必要基礎，應該是吧？

［2.2確定使命與集中力量］

　只是知道自己想要什麼，也沒有什麼意義。因為，人總是什麼都想要，想要安定也想發大財，想要有所成就也想要偷懶享受。就是什麼都想要。事實上，人想要的東西可多了，數也數不清，還會不斷增加與改變。但是這個世界並不是心想事成的。想要什麼，就必須付出努力去得到它才行。人的精神與專注力是有限的，因什麼都想要，而什麼都得不到是正常的。我們只能認真思考我們想要的理想目標，那是很多個，不是只有魚與熊掌兩項而已，接著，我們必須更認真的為這些我們想要的理想排定優先順序。事實上，我們需要專注在一個方向上頭。這是必須痛下決心去選擇的，因為設定優先順序意謂著有些目標會被邊緣化，我們將不會投入多少心力在上面。

　為什麼需要設定目標的優先順序？通吃不是很好嗎？這是現實的效率面問題。除非這一系列目標的方向都一致而相輔相成，否則，把資源投入在多個目標上，一直分心，事情肯定做不好。特別是需要深入思考的任務，如果一直被打斷與干擾，就很難做得好。而不需要專注力的工作，大部分都是可以被機器取代的吧！就算其它生理條件都相同，一個可以集中專注力的人，和另一個很難集中注意力的人，假設智商一樣都遠超過常人，前者可能有不錯的成就，而後者可能從小被當成過動兒搗蛋鬼而需要心理治療！那些互相牴觸，彼此衝突的欲望之間，就是互相干擾的雜訊，就因為什麼都想要，而所以就什麼都得不到。所以才要問個人的使命是什麼，有一個堅定的使命方向，才能避免這種自尋其擾的處境。

　專注力是很寶貴的，特別是現在工作的需求從體力工作轉變到知識工作之後。專注力和知識工作者的生產力有高度的正相關。而個人專注力是有限的，集中在一個合適的範圍內充分發揮，可以創造好的成果，如果分散開來，成效會大打折扣。被打斷思緒對於像程式設計師這樣的人來說，是效能的很大傷害，沒有管理好，生產力會打很大的折扣。重新回到沉浸思考的狀態，可能需要一段不短時間的醞釀，一個即時訊息過來，就毀了！這是比較極端的例子，但你能在整天忙得不可開交的狀態下想複雜的事情，而不會兩邊都搞砸嗎？

　對個人來說，專注力極為重要。對組織來說，專注決策同樣重要。因為資源有限，如果不進行專注決策的話，首先資源就會被分散而缺乏規模使用效率，而更重要的是，高階經理人的專注力也會被分散，而這個問題可能會造成致命的傷害。當領導者都迷失了，不清楚自己到底走在什麼方向上頭時，整個組織自然亂成一團，「淨挑一些容易達成的任務來做」。這也就是目標訂錯時它都會被實現的這個詛咒的根本原因，大家挑一些肯定不會錯，或是感覺還不錯的事情努力，而沒有共通一致的方向，而最終形成多頭馬車。

　目標管理是一項管理技巧。績效卓越的組織有目標管理，亂七八糟的組織同樣有目標管理。其差異只在，目標是否有專注而一致的方向。說的容易，其實做起來不容易。必須要深入思考自己的使命目標，到底要的是什麼，否則，很難訂出好的目標優先順序。必須要清楚能運用的資源有多少，妥善運用資源達成任務，而不是一廂情願的希望所有任務都應該圓滿達成。特別是管理者，若對於其部屬的能力有不切實際的期待與要求，又對目標的優先順序沒有審慎思考的話，那他很容易就會犯了，什麼都要做，什麼都想做好，「我是請你做事不是請你吃飯」的這種管理情緒之下。沒成效是缺乏好的人才，是下屬辦事不給力，反正都不是自己的責任就是了？落入這樣處境的管理者，很難有良好的績效。就算有，也是靠運勢，而不是自己的管理能力的。

　或許我們應該以另一種角度來衡量成功與失敗。以「資源運用的效率」的角度來看，而不是單純以外在的成果來看。用了大量資源買到一個成果，和只花十分之一不到的資源買到同樣的成果，孰優孰劣，非常明白。現實世界沒有那麼好的對照組可以去比較。但是，就自己來說，決策時，可以思考，同樣手上的這些資源，怎麼分配應用能得到想要的最大成果？外在成果與面子直接相連，容易讓人喪失理智，而變得短視，進而變得難以取得重大成果，而只能取得表面的假成效。有沒有「集中最寶貴的資源來取得最重要的成果」？最好的人才都放哪了？錢花在哪裡？你大部份時間都在忙什麼？

　如果沒有找到好的使命方向，沒有集中資源來達成最優先的核心任務，其他的小成功，是沒有意義的。別讓錯誤的統計方法給誤導了，最優先的目標沒有達成，其他的成效都沒意義，都該是零分，別把容易拿到的績效分數拿齊了，湊一個不上不下的不錯分數在那自我感覺良好呀！

[2.3創造價值的生生不息之道]

　要設法讓資源發揮其最大的價值。這其實是門深奧的學問，如果你深入的去想的話。資金是資源，設備是資源，人手也是資源。這些資源有其成本。你可以用成本的角度來看待，但這是不好的評估方式。你最好用機會成本的角度來看待這些資源的使用成本。資金不投入這個計劃，還有許多去處。無法達成無風險市場利率的投資計劃，根本不值得投資，即便它能賺到一點錢。人才的運用就更複雜了。到底人才是消耗品，還是循環資源，還是長期投資的公司資產？

　這些問題是非常需要思索的，很費力的。當我們要思考某一項資源的使用方式，以及評估其使用效率的時候，我們心裡要有的不只是我們自己的目標，還要考慮到資源的本身的特性。因為資源不一定是「單純的消耗品」，它可以是循環運作的，錢能滾錢，人則有學習成長的空間，許多時候，養大這些資源，才是競爭的最核心戰場。換句話說，資源本身的管理應用，也會在目標的一部分裡。如果成果不能帶來更多資源的話，就算達成目標，終將會無以為繼，而以長期與整體目標的角度來看，這反而是一種失敗。

　這裡有個雷區。當我們是人，而資源也是人的時候，我們對資源的態度，可以有選擇。

　把資源當成工具與消耗品，盡可能的榨取乾淨，這是一種思維。許多成功與優秀的人，抱的是這種價值觀。他會把他的資源給「壓落底」，先立威信，接著把這些資源徹底的當作可消耗的工具般運用，犧牲他人照亮自己。缺人才就重金禮聘，設法補充，而人才也就是一種花錢買來的資源而已。這是比較極端的情形。沒人性，會有惡性循環的。你把對方當工具的話，只要你露出破綻的話，對方肯定把你賣了，人是最難利用的工具，特別是優秀有能力的人。彼此提防背叛所要付出的代價是看不見但卻很高昂的，這種管理態度，看起來很精明，但是通常只能在一些不需要效率的壟斷市場存活，像不用打仗的軍隊，沒事做的政府機關，或是不用面對競爭的公營事業。只要有公平的競爭存在，這種聰明人就會形同廢柴，事實上本來就是廢柴，聰明的廢柴是也。

　而比較常見的情境是，既然是我花錢請你來工作，就應該要充分的利用你的時間與精神，不要浪費了嘛。所以呢？不管是不是重要的事，只要員工看起來還有餘裕，就盡量把大小事情塞給他了，盡量塞滿啦。這也是貫徹「不要浪費」的管理思維，這也是一種管理作為吧？結果大概是，他的事情很多，結果重要的沒做得多好，那些為了避免浪費而額外塞給他的雜事倒是做得很不錯，這就是我所想要的結果嗎？讓自己感覺自己很有管理作為，這樣的心理上的需求，也是一種價值。缺乏自信的人可能會過分重視這個價值，以至於耗盡一切資源只為尋求這個感覺，而終不可得。最後通常是員工「裝忙」得不可開交，但缺乏立即可獲得的短期績效的重要的任務與問題反而沒人去關心。很有面子，是有了成就之後的自然的成果，而要有所成就必須要有競爭力，要能創造績效，做一堆和追尋真正績效方向相反的面子工程，自然很難有好績效，而最後也沒有面子，那似乎才是雙輸的真正的浪費吧？

　這種態度問題不少。我們為了認同自己的存在，我們會武裝自己，並讓自己勝過他人，以取得成就感與優越感。這是最原始的競爭遊戲。叢林遊戲。我的目標不是創造有價值的商品或服務，也不是提供我的上司及同事必要的支援以讓他們可以達成組織所賦予的使命，只是在競爭遊戲中打敗競爭對手取得勝利而已。這也是一種很典型而常見的價值觀。在升學主義盛行的社會，這甚至可以說是從小培養起的主流價值觀。而這種價值觀是有病的。因為目標只是勝過別人，我得不到，你也休想得到，想占我便宜，我會不惜玉石俱焚。一切都是一個「爭」字。競爭只能避免內部的腐敗，只有合作可以創造外部的成果。好比說，人的健康是建立在人體各器官的和諧運作之下，如果人體的器官之間運作不協調，心臟異常的腫大，我們可不會認為這個心臟是勝利者，是值得歌頌的強者，我們只會說這個人病了。在一個組織團體裡面，我們可能會歌頌當中的強者，給他特別的待遇，也提供爭強的競爭誘因。這也是某一類常見的管理思維。但是，如果損人利己的行為被允許，甚至被鼓勵的話，這樣的組織將很難有所成效。因為，不良競爭活動中的猜忌與互相阻礙，那才是真正的浪費。如果問問組織存在的使命與意義，再來看內部競爭的情況，與整體目標達成不一致的內部競爭，都是腐敗的，其中的勝利者又有何光榮與成就可言呢？不就和身體裡面運作不協調的器官一樣病態而已嗎？但很可惜，人的直覺就是這樣，取得贏的感覺是最快速的反應學習方式。所以說，如果不審慎思考使命與價值之所在，人很容易陷在某個局部勝利而不可自拔，即使這個勝利感與自己的真正利益相違背也是一樣。

　我們是人，人的需求常常不是理性的，就像面子的需求，很大。但是要達到目標，必須要走彎路，因為，有面子只是表象，追求表象會一無所得，必須追尋的是表象底下的根本。這不直覺，所以這是一個地雷區，剛出社會的菜鳥很容易迷失於此，特別是那些少年得志者。少年得志大不幸，這話不一定對，但是對於愛面子又不思考的人來說，志得意滿會帶來後面的不幸，這倒是沒什麼疑義的。

　那麼在決定自己的天，自己的道，自己的價值觀與立場的時候，有沒有什麼原則方法可以規避這個雷區呢？建議就使用這個「創造價值與生生不息」的原則吧。讓自己變強變優秀，也能讓其他人變強變優秀，讓所有資源都能盡可能發揮其最大潛能，以創造符合自己目標的最大價值吧。多贏是最理想化的情境。現實面，這個最佳情境是不容易實現的，因為互信互助的合作默契不是免費。總有人會爭，總有人會損人利己。除非自己是老闆，是領導者，否則意圖要直接改變現況，那是天真而不切實際的。利益分配從來不是容易的事，這裡也沒有辦法提供任何的超必殺技來解決這個讓組織效能不彰的鎖。但是，你雖然不能決定現狀，但你可以「做你自己」。自己的使命與目標先想清楚，如果以促進每個人，每個可資利用的資源都能變大變強，都能生生不息的成長的基本態度來面對事情與處理事情，就算沒有完美的最佳答案，至少也會大大增加可以考慮的選項。一個團隊成員的態度可以慢慢改變一個團隊的氣氛，可以讓本來做不到的事變成可能。這不是變魔術，那是原本的組織運作方式效率太低，對所有資源的潛能發揮得太少而已。試著去溝通與瞭解彼此的目標，試著去嘗試適合各自特質的分工合作，試著去欣賞別人的優點與真誠祝賀他人的成功，與試著去信任你團隊的夥伴，這可以是很好的一個起點。去思考資源的機會成本，可以找到更多的機會，而以生生不息的循環概念來看待資源的運用，更是避免短視與規劃長期決策的必要基礎。

　我們可以從另一個角度來看這個充分發揮資源效益的觀點。我們會在故事或遊戲裡頭找一個我認同的主角，並以他的觀點來體驗那個故事。主角的強大與優越感能提供我們滿足，但是主角經過努力後得到成長而獲得的強大與優越感，會給我們更大的滿足。大部分的人對這個變強的過程，會有一種特殊的喜好，而把自己想要變強的欲望寄託在故事裡的主角身上。或許養育子女的樂趣也是在此吧？這並不是我們本身變強，只是我們關注與寄託的對象變強，我們就能獲得滿足感。而不止是一個最契合我們個人認同與寄託的主角，只要是提供主角助力的同伴或朋友，他們的成長，我們也同樣會感到滿足。只要被認同為我的，我們就會對這些我的的成長，充滿喜悅與滿足。這個我的的認同範圍的大小，也就決定我們的格局。即使同樣是以一個最認同的主角的最終成就來評量，主角的朋友與助力越多，他可能的成就範圍也會越大，就算故事裡主角能成為故事中唯一的一個創世之神，如果沒有朋友與同伴的信任與羈絆，這份偉大也會顯得空洞而無意義。一個毫無朋友，而對他人毫無貢獻的強者，無敵於天下，這樣的故事是空洞乏味的。人的意義是自己認定的，但也是要通過其他人的認同才能成全與成就的。否則就只是自以為是的白日夢而已。而白日夢帶來的滿足感是很有限的。換句話說，這個創造的欲望，或許也是我們人類生來就有的本能之一。找一個最有認同感的主角做寄託，這是自私的本能，但是要讓這個主角能徹底發揮與有所成就，就必須更無私的喜愛對這個主角有所助益的其他人事物，讓它們都能發揮最大的價值，也就是以無私成就自我。我們如果延伸這個觀念到我們的生活裡頭的話，在態度上，我們似乎會有一些思考的空間。與其壓抑其他人成全自我，透過成就其他人來成就自我，或許會帶來更多的樂趣吧？

　這個心法只是陳腔濫調而已。信上帝的會說這個是愛，抱佛祖的會說這是慈悲，而拜孔子的可以說這個是仁，而這些都是相通的道理。這沒什麼新意。但是，「己立立人，己達達人」這樣的胸懷與態度，剛剛好就是「利人利己與達人達己」這樣有競爭力的團隊成功氛圍的重要養分。選擇權，是在自己手上的，要怎麼想，只要自己高興，怎樣都可以。那麼是否應該挑一個和自己長遠目標相符的人生哲學呢？追求成功時，有時候走走彎路或許也是必須的？

［2.4變化的本質與彈性組合］

　天命無常。就算我們知道我們想要的目標，並用理性務實的態度擬定計劃與確實的執行，還是不能保證我們的理想就能達成。所謂謀事在人，而成事在天啊？這麼說，並不是要宣揚什麼宿命論，叫大家要放棄努力接受現實，我並不信那套愚民的鬼東西。我想問的是，為什麼天命無常？不為別的，只因為這個世界是活的而已。

　我們在思考，其他人也在思考。當我們掌握了一些我們認為重要的知識之後，新的知識又被發現與創造出來。人們對未來的期望，也在媒體娛樂與廣告的潛移默化之下，持續寧靜的轉進。不同世代之間產生的次文化，與不同國家種族產生的思想及價值觀，各自演進，又互相交融，孕育出更多的組合出來。網路與新科技，讓這些組合更加豐富多元。這個世界永遠都在創造更多的可能性。我們怎麼可能掌控所有的一切變化？那當然是不可能的。

　變化的根本，就在於這個人類世界系統裡頭的元素太多了，交互運作，自然會產生變化，當然還有，人類本身就是擁有無限可能性的一種存在，因為人類有靈魂，能思考。不斷的變化是不可避免的現實，而變化帶來的，可能是機會，也可能是成本或是災難。我們應該怎麼看待變化？

　第一，要視變化為常態，要在變化之下適應生存，而不是去設法控制一切，扼殺所有變化的可能性。態度是因應，是因勢利導，而不是全然的控制。控制是一種本能欲望，人性有可能喜歡冒險，但無疑都會避免損失。損失趨避的本能會讓我們想要控制環境。但這是沒有意義的。特別是現在。創新帶來效益與價值，要避免變化將會造成對創新的抗拒，控制得了一時，終將被外來競爭所淘汰。我們必須接受與適應變化，而不是試圖全面的管制它。不要將變化視為敵人或危機，而要把它當成是自然的現象。它可能是危機，也可能帶來機會，也可能和我們關係不大。但無論如何，關心則亂，客觀的立場會有助於我們看清這些變化的本質，而不會多看到威脅的一面，而少看到潛在的機會。

　第二，可以試著用不同的角度與立場去看待這個變化。用我們本身的立場與觀點去觀察與認知一個現象，有其固有的限制存在。試著用不同角色，如我們的朋友，或是我們的競爭對手的觀點來看待這樣的現象，或許對我們的認知會有所幫助。同樣的變化表象存在有不同的解讀方式。我們越是能掌握變化的本質，就越能趨吉避凶，而爭取到因應的時間。

　第三，要試著對變化的現象的存在有興趣，不要只看與我們相關的利害。可以試著使用方法多方向的觀察變化，如分析趨勢的變化方向，變化的變動速率，以及變動速率的變動速率。這是做數學上的微分而已。這些細微的觀察可以靠直覺，也可以靠統計和數學的方式來瞭解。我們習慣用自己的角度與立場觀察事物，有了好惡便不易客觀，也不容易觀察到細微。除了解讀增長的數值，再多看一下增長的勢頭，對於現狀的瞭解總是有幫助。多方向的觀察，也有助於我們找到變化的根本因素，而不是只看到表象。當然，前提是我們要對這些現象的本質有興趣。只看利害，而對其本質沒有興趣，是很難看到事物真實的樣貌的。更何況是複雜的變化呢？更重要的是，我們關切的利害與真正影響我們的變化之間，往往和我們直覺的不一樣。只用我們認為有關係的變化角度去監看變化，可能會看不到對我們有真正重要影響的變化。想找到更多的機會，只有保持廣泛的興趣一途啊，難道不是嗎？

　那麼，又該怎麼因應變化呢？我們會觀察變化的現象，然後做出未來的預測，並根據這個預測安排我們的因應對策。這個預測肯定是有諸多變數存在的，事實上，環境處在一個持續變化的情況之下，任何可能曾經正確的預測，都不適合被堅定的擁護。要放下我的精妙觀察的這個執念造成的偏執。如果偏執太過，我們會深陷於此，並以這個觀察預測為前提做完美的布局與應對。這是一項把雞蛋放在同一個籃子的風險決策，又因為這個我執，而容易變得更加頑固。對外來的觀察，找到一個大好機會，是可以堅持的賭下去，但這是把這個機會當做是使命目標的方向在用的情境。如果這不是孤注一擲的使命方向，那對於現狀觀察的未來預期，態度應該要更靈活保守些，以唯一不變的就是改變為基本態度來因應變化，會比較穩妥。因此我們會需要持續的觀察與監測，並定期的做出調整方向的應變決策。這是只有人才能勝任的工作，或許是知識工作的重要本質之一？誰知道呢？

　那麼，容易因應改變的工作方式，會是提高競爭力的一項必要訣竅。要怎麼做？這似乎沒有好什麼漂亮的好答案。保持簡單或許是唯一的指導原則了。簡單的設計容易被理解與溝通，以及重新組合，也有助於單元成果的最大程度利用。標準化零件與物件導向設計或許就是在這樣的概念下產生出來的。把一切看為最小單位的資源，盡量保持簡單，並最大化這些資源的利用價值，依據這樣的原則，我們自然會設計出容易重富組合利用的彈性架構出來。這對於不變的環境來說，是沒什麼競爭力的，但對於不斷變動的環境來說，這是生存的必要方式吧。因為不可避免的改變，只能讓設計更加簡單而容易被組合使用，當環境或預期改變時，只有相關的改變需要重新處理，其他的部分仍是提供使用的資源，因而能有較好的效率。

　這樣的設計理念說簡單很簡單，但也不是容易做得好的。容易使用有兩種，一種是自己容易使用，另一種是方便別人容易使用。如果只是方便自己使用，那該資源的利用價值就減少了，就是品質不佳的資源。如果沒有以設計給別人方便利用的心態為出發點，要做到應變的架構設計，就是緣木求魚了。這似乎總結成需要為了別人工作呀？結論似乎是這樣呢！應變的不二法門是面對改變時的高作業效率，而要達成這個目標，需要人人以為了方便其他人為原則去設計架構。有點奇怪的推理，不過像零件標準化這樣的設計架構對生產力的提升有多大的影響，似乎沒什麼好爭論的吧！

　杜拉克常說，正直是一個優秀的經理人最基本的要求。這或許不是道德勸說或個人喜好的價值觀問題，缺乏正直的人格，很多理所當然的簡單管理技巧，都會變得腐敗無效率，自然也不會被認真看待。這是某些潛規則的根本原因。保持彈性的設計，更能臨機應變而充分發揮資源效率的架構，需要能保持簡單的基本原則支撐。政治權謀最不利於保持簡單，短視的自私同樣無可避免的會把簡單的事情複雜化。所以說，做人還是不要太渣比較好，至少一定程度上當個正直的好人吧！

［2.5取捨的中庸之道］

　選擇是最困難的。不論是確認方向，創造價值，還是適應變化，我們都沒有絕對正確的答案可以參考。首先是資訊不足，或是取得完整資訊的成本太高，我們無法照我們所想的方式，取得決策所需的所有參考資訊。再來，世事變化很快，沒人能保證現在對的，明天依然適用。最後，即使我們自己本身也不是一成不變的。我們可能因為經歷與學習而擴展自己的觀點，拉大自己的格局，換句話說，我們自己看待目標的角度與分析思考的方法，都有可能進步改善。但是，我們不能等明天再決策，不能等狀況都清楚了再選擇。現在就需要做決定。決策本身就是一種風險性的賭注，我們只能用各種技巧方法去設法降低不必要的風險，但不可能消除這個本質性的風險。認清這一點是很必要的，如果我們害怕風險而不做決策，事實上我們是做了一個最糟糕的決策，那就是選擇被動。即使我不能掌握一切，我也要盡可能依目前能掌握的資訊做出最好的選擇，而時間點就是現在。

　現在就要做選擇。這其實是個痛苦的任務，因為做出選擇，就要為後果負責任。即使痛苦，也要做決策，只要你還想當個在靈魂上算活著的人，只要你還想主導自己的人生，這都是必須的承擔。不要把決策想像成是睿智的領導人沉思一下，接著下達個玄秘的命令，下面的人貫徹執行就會得到驚人成效這樣的錯誤刻板印象了。以事後的角度來看，完美的決策很少見，失敗的決策所在多有，還需要靠運氣。如果沒有務實的認知，把決策的行為染上英雄主義的色彩的話，往往事情還沒做，自己就先昏頭了。

　做選擇，那選擇什麼，自然很重要。那就要先弄清楚一件事，選擇有兩面，一面是取，另一面是捨。捨不得放棄是人的通病。但是在做選擇的時候，當你選擇一個新的領域，事實上你對舊的領域的投入也就減少了。取與捨是一體的兩面。什麼都想吃，什麼都不肯放棄，這種通吃的心態是做選擇時的一個很大的陷阱。其實用事後的角度來看，我們都可以發現這樣的心態是愚蠢的，但是會客觀做事後檢討分析的人，是少數。認清取捨的現實，才有辦法把目標想清楚，才能做出集中資源的專注決策，也唯有如此，才能創造成效，得到你自己真正想要的成果。

　不只是如此。陰與陽，正與反，得與失，總是一體的兩面。當我們看到其中一面的時候，別忘了另一面的影響也可能存在。有作用力就會有反作用力。因此，當我們有了目標，訂了計劃要去執行，以實現它的時候，也必須感受引發的反作用力，並加以疏導。如果成功的識別出這些反抗的力量，甚至有機會讓這些力道轉化為達成自己目標的助力，反之，則會覺得諸事不順，每個人每件事都和自己作對。這是一個有趣的現象，有時候當我們全力以赴的進行某件任務，效果不彰，但當我們減少投入的力道的時候，效果反而比較好。這些複雜的現象背後都有自然的法則在控制，但是對人類來說，卻通常只有一個經驗法則，也就是過猶不及，凡事必須適度才能有最好效果的中庸之道。這個中庸不是平庸，而是在自然法則的限制與交互作用之下，要採取行動達成目標時，謹慎拿捏分寸，靠經驗找出最適的出力點。這其實是在諸多限制條件下盡可能追求最佳解的一個務實的態度。

　所以我們要抱持著謙虛的態度，不要對自己的知識感到自滿。總還是有所不足的。如果因為對自己的知識有信心而有了自負的態度，行事可能會走向極端，而看不到那些無形的阻力。等到發現遇到障礙的時候，往往已經深陷其中，再難自拔了。在進行思考分析工作的時候，保持寧靜平和，不偏不倚，並善用自己所有的感知去覺察所有可能與目標有關係的各種因素，孔子的有鄙夫問於我，叩其兩端而竭之的方法，就是如此。其實用經濟學的角度來說明會更容易，那就是我們很容易遺漏了我們不關心不在意的許多限制條件，而這些現實面上的限制條件會讓多在數學與邏輯上完美的理論模型效果如同垃圾一般的無用。其實這也是一個態度問題，對於自己的目標需要下賭注，要堅持，但是對於事實的觀察與判斷要冷靜客觀避免被自己的執念干擾。

　取與捨必須要想清楚。當取捨不易的時候，就做優先順序的排序吧。這是個好方法。排出來之後，落到低優先的，常常就是不需要做的，也就是該捨棄的部分。當然這個過程也能更好的思考使命目標，發現自己的盲點。如果落到低優先的任務是不能不做的，但又缺乏資源來好好的執行它們，或許是對目前的狀況估計有誤，訂了超過當前條件能達成的目標。要設法找到能克服資源不足的方法，而不是不加思索的把責任往外推。如果怎麼都找不到可以解決的辦法，那就需要變更方向目標。這也代表需要更加集中資源的專注決策，要更進一步放棄ㄧ些少不得放棄的預期成果。這樣總比事後什麼都不剩要好。

　綜合以上的概念，其實結論的方向都是一樣的。我們要思考我們的任務，要訂出我們的目標。我們的使命任務是一個方向，而達成目的的目標卻是多個，也同時會有許多我們不得不考慮的限制條件，必須同時納入考量。我們追求的不是最直觀且立即可視的某個指標的最大成效，而是要考慮整體的運作，包含多個目標與限制，找到其中對整體方向最有利的組合才行。決定使命目標不容易，而在複雜環境下找到各種制約的力量也需要敏銳，決策更是一種賭注，這就不是目前的機器有辦法勝任的任務，這也是專屬於知識工作者的職責。這個過程必須保持彈性，時時關注環境的變化，並適時的調整自己的方向與作法，才能，僅僅生存。其實去讀杜拉克的管理書籍，核心的概念也就是這幾個態度的延伸。知識工作者的成效很低落，不只杜拉克這樣覺得，如果我們把自己抽離來客觀看待自己的知識或管理工作，不要自我感覺良好，應該不難發現大量無效率的作業。現代多數的知識工作，多半是各個自然形成的專業領域，而不是以該專業的使命目標為基礎加以分析設計出來的。存在結構性無效率是正常的，但這也意味當中有機會與潛能存在。這是有矛盾的，也需要化解矛盾，留在後面探討。

［2.6.資訊管理與系統分析］

　系統分析是資訊管理裡頭的一環。你可以用技術角度去看，也可以用管理角度去看，當然你也可以用自己的角度去看，這個系統分析到底是什麼。

［2.6.1.資訊管理的本質是管理(MIS人員職業階梯的無效率)］

　資訊管理的本質當然是管理。因為一定是先有管理需求，之後才有管理系統。用引進管理系統的方式引進管理方法的例子不是沒有，但是當事人若依然沒有管理的思維，管理系統也無法提供管理的效能。所以可以說，系統分析這個任務，其最終的目標，就在提供管理者管理機能的服務，以及在這個目的上與應用資訊工具發揮整合的成效。簡單說，就是以資訊系統為手段實現需求者的管理需求。

　那我們來看看，一般的MIS工作，其職涯發展的一般模式吧。扣除網路管理與系統工程師等偏硬體設備與庶務支援性質的職務，絕大多數的MIS工作，核心都是企業內的資訊系統。它是系統，它是軟體，除了少數將系統本身當作供銷售產品在經營者，它也是管理輔助的工具。因為是軟體，所以必須寫程式。

　第一個職務，就是程式設計師，以下都簡稱PG(Programmer)。這個職務主要負責的是執行層面，也就是實現系統設計規格為程式。用對岸的語言或許更貼近真實，這個職務都管叫作程序員。PG其實比較像機械性質的工作，講究的是紀律與嚴謹，其產出也以可以預期控制為較好品質的判斷依據，並不如其職務名稱上那設計兩個字，有那麼高的創意與工藝。分工較完整的環境之下，真正的設計工作是下一個階段，也就是系統設計階段在處理的任務，而PG只是個需要較高技能的工人而已。在分工較為模糊的環境，如規模不大的開發團隊裡，PG和系統設計工作常是混在一塊的，較資深的PG自動擔負起系統設計的任務。會寫程式，或說懂得一種以上的程式語言，基本上就具備擔任PG的資格。雖有學習難度，但是相對而言PG算是低階且需要技能較少的職務。所以是大多數MIS的第一個職務。

　第二個職務就是上面提到的系統設計師，以下簡稱SD(System Designer)。系統設計師上承系統需求，並針對需求做出設計。這個職務的責任在於，必須要對系統需求規格負責，也就是，當SD完成設計規格後，交給PG去開發，開發完成並整合好以後，這個開發的成果就必須要能滿足系統需求者的要求，通常會有一份系統需求書，而以之為標準。SD才是真正意義上的設計工作，而這個SD工作品質的好壞影響很大，即使同樣通過需求規格的驗收，最終運作的系統效能(執行處理的反應時間)，可以有很大的差距。這是容易看到與衡量的，事實上可以寫進需求規格書裡加以規範與管理。SD工作的品質，其實主要體現在系統的可維護性上頭。因為這直接牽涉到了後續維護與發展的成本。ㄧ個最好的SD不是能應用最技術開發出酷炫功能的人，而是能在同樣的需求規範之下用最簡單易懂而易於管理方式規劃設計系統的架構與訂出明確開發規格，且總是能確保其SD的成果能滿足協議的系統需求者。有看過人月神話這本書的人應該都知道，軟體系統因為溝通與複雜的本質，當系統需求的規模增加時，其複雜度與開發成本會呈指數形上升，不是兩倍的功能需求數量，用兩倍人手就能以同樣時間完成的。人多好辦事，在系統開發這件任務上不管用。ㄧ但系統複雜度失控，系統甚至會走進死胡同，每新增一個需求或修正一個Bug，就會產生更多的Bug，到這時候這個系統就已經無法再繼續成長下去了，要不就是凍結其開發與修復，不再改動讓其養老，要不就是另起爐灶，開發一個新的來取代原本的那個系統。其實大多數系統都是有壽命的，只是早死晚死，好活歹活而已。好的SD能讓系統活得久ㄧ些與活得健康ㄧ些，這也是不容易衡量管理的指標。在台灣，SD與PG的工作常合而為ㄧ，或是資深PG自動轉SD。這是就人的角度來看。從職務的角度來分析，這兩個職務各有不同的定位與要求，把它混起來看只會增加自己的混亂而已。

　第三個職務，是系統分析師，以下簡稱SA(System Analyst)。這個職務，其任務主要是瞭解系統需求方的需求，並將之轉化為系統需求規格，並確保SD能夠滿足這份需求規格(做得到)，以及完成的成果需要能滿足需求方的需要，也就是其認知上的管理的需求。這裡就是橫跨兩個種族的任務了，一方是資訊技術方面的人員，而另一方是業務與管理方面的人員。需求單位的需求，PG不一定知道，SD不一定知道，甚至可能還會因為個人固有成見而有所誤會。SA的責任就是要確保需求單位的需求，在被實現成為資訊系統的時候，不會因為兩邊文化的落差而造成開發的系統不符合使用需求的情況發生。換句話說，SA必須確保其確認的系統需求規格書，是符合需求單位所要的，且給SD系統需求規格書是SD所正確理解並執行的，然後開發出來的系統要能對給需求方確認過的那份需求規格書負責任。這並不是什麼神聖又需要高度資訊技術專業的任務，它主要負責的是溝通與確認。為了讓資訊人員有專業領域的專精發展，SD與PG通常不會涉入業務模型太深，因為那完全是另一個領域，且與需求單位的角色是重疊而不清楚的。另一方面，要求需求單位的人要有高度的資訊分析設計的專業，也同樣的無理，那會分散管理上需要聚焦的核心活動，而從事只為了確實實現自己管理需求的系統設計的工作。那是需要一定天分和高度投入才能做得好的工作，實際上，大多數系統的SD都做得非常之爛(用SD的職務責任的角度來看，不要用人的角度看)，管理者需要的是資訊化的管理資訊服務，而不是給自己與其所要成果沒有直接關連的更多的資訊工作。SA的角色與職責大致是這樣。這也是個有其必要性的職務。或許可以用兩個職務協同作業來取代SA的角色，(商業)需求分析師與技術顧問，前者可以完全不需要資訊技術的背景，只要有一個足夠資格的資訊顧問提供其技術可行性與技術可能性的諮詢，同樣可以有效的達成SA這個職務的職務目標。

　第四個職務是軟體系統開發的專案經理，以下簡稱為PM(Project Manager)。企業內部的管理，常常會以專案的形式，成立特別工作小組，來達成特定的目標，因此就有了專案經理這樣的一個職缺。它的任務是對應到專案的使命，滿足組織賦予這個專案的期望是其職責，而這樣的職務，是高度成果導向的。系統分析的工作，有大半的任務是在理解與溝通需求上，主要的關注點還是在資訊系統的本身上頭。但是專案管理的目標更在達成任務上頭，焦點是不同的。處理人際關係的利害折衝，為達到目標用盡各種可能的手段，這個職務的角色本身就是一種特殊的管理手段，專案管理本身就帶有一種特殊的性質在，它的使命目標就在於達成任務，而不是發揮這個管理系統的價值，或是追求組織最終客戶的需求滿足。前者是負責管理一個系統的管理者的職責所在(未必有這樣的職務，但總需要有人為此負責)，後者是組織高階經營管理者的職責，這都不是專案經理的權責範圍。這是一個最容易混淆，也最容易製造無效率的MIS職務階梯。因為有經理的頭銜，被當成管理者，所以通常是向上晉升的一個重要階段，但是，這個職務的使命與責任和SD與SA更是大不相同，實際上，專案經理是人才最容易陣亡的一個職缺，也往往做得不怎麼樣。但是專案管理卻又是一個有效而重要的管理手段。MIS的職涯階梯裡面，就是這個關卡最是難熬。而這個職務再往上去，就是所謂的企業的資訊長，