如何破除管理上的迷思

任何的管理概念都有它的局限性，再有用的管理技巧也有它的適用範圍。要如何避免落入管理迷思的陷阱中，我們只能步步為營，小心檢視我們面對的每一個新的管理情境。況且要管理者完全沒有認知上的偏見是不可能的，畢竟管理者並不是上帝。

但是想辦法降低犯錯的機率，這是做得到的。一定對和一定錯的事，其實都好解決。一定對的管理概念，我們只要用功一點就學得會；一定錯的管理概念，我們只要寫成管理十誡貼在牆上，或是扎扎實實受兩次教訓，絕大多數也都能避免。迷思之所以是迷思，正因為這些概念可能表面上是如此，實則另有隱情；在這種狀況下如此，另種狀況下卻又不然；昨天明明可以，但今天卻馬上就不靈。

我們如果要盡可能避免管理上的迷思，正本清源之道，自然是要回頭來探討這些『表面不同於實際』『這樣不等於那樣』『昨是卻又今非』的根本原因。

個人和組織適用的法則，未必是一樣的

一位在某資訊公司擔任過人力資源主管的朋友告訴我，當他的公司在招募非管理職的資深人員時，當在其他條件相同的情況下，他會優先聘用讀過私立大學的應徵者。畢竟這樣的用人標準並不常見，我便很好奇地問他這樣的標準所為何來。他給了我似乎言之成理的答案：從小到大讀書一路順風，一向都是屬於班上好學生（組織內競爭的優勝者）的求職者，一來不能體會辛苦掙扎才能考上私立大學學生的心路歷程，更重要的是，一群早已習慣只能當競爭的優勝者的人聚集在一起，很可能會是一場災難！

如果你乍聽之下也覺得他的選人標準實在詭異，正好反映了我們腦海裡很容易浮現一種直覺──選人當然要選最好的人（學經歷條件），條件最好的人對組織最有利。對任何個人來說，你當然會盡可能讓你的學經歷在職場上更有競爭力。但是員工的學經歷愈漂亮，對組織愈有利？這可就未必了。但是我們多數人，其實都很容易混淆了這兩者。

某些法則之所以管用，常常是有一些前提的

『某某女星產後迅速恢復苗條身材』是新聞，不能直接概念化成『女性產後如果能迅速恢復身材，就能成為電視新聞的題材』。很顯然，這其中至少有兩個前提：妳得是名人，而且大家原本就知道妳身材不錯。我們從管理書籍、自己過去工作的經驗、或是其他企業的案例所學得的教訓、體悟或是啟發也是一樣的道理。內部競爭有助於組織績效的提升？不無可能，但是前提是：你得有能力把公司所有想要完成的目標（包括合作才能完成的目標），都轉化為個人可以奮鬥的指標，確保組織的發展來不會一面倒地往少數幾個可衡量方向傾斜。

管用的管理法則，常常是相互衝突的

我們應該要有的認識是，任何的管理概念都有它的局限性，再有用的管理技巧也有它的適用範圍。這樣的局限性，有些是內在的，像是我們前面已經提及的，某些管理手法之所以管用，是必須建立在特定前提之上的。另外一種局限性，則是外在的因素——管用的管理法則，和其他同樣也管用的管理法則常常是不相容的。舉例來說，愈貼近既有消費者需求的企業，自然顧客滿意度會愈高，但是過去的經驗也已證明，過度討好既有客戶的企業，往往對於開發未來潛在的客戶或是下一個世代的產品（特別是不連續創新的產品）缺乏想像力。

過去的成功經驗不宜過度放大

人很難不受到自己過去經驗的影響，不管成功或失敗的都是。成功的，我們想要如法炮製，失敗的，我們想要趨吉避凶。先試想，如果你是棒球場的投手，連投兩個內角球打擊者都揮棒落空，接下來你是繼續投內角球，或是改變策略改投外角球呢？

這是困難的決定，因為你不知道打擊者打不中球，究竟是他昨晚落枕沒睡好覺，所以不管什麼球他都打不中，或是內角球真的就是他打擊上的罩門。管理上的種種法則也是如此，有時我們運氣好，有時我們是真的用對方法了，但麻煩是，我們不確知哪些我們對了，哪些我們運氣好。

這樣的兩難，很難有什麼完美的解決之道，這是人類認知能力有限的必然結果。我們只能步步為營，小心檢視我們面對的每一個新的管理情境，不要過度放大過去的經驗可適用性，特別愈是成功的經驗愈是如此。