不能為了績效犧牲員工熱情
劉順仁/台灣大學會計學系教授

　當公司看得到的財富越多時，高階經理人對經營事業那些「看不見」的熱情，可能已不復當年。而當這些看不見的美好事物褪色時，正是組織績效退步的開始。因為員工沒了挑戰工作的樂趣，自然無法產生自發性的動機，而自發性的動機正是企業快速進步的原動力。

　每家公司引進績效制度，都是為了提升績效。如果有人說績效不彰是績效制度害的，您是否覺得很矛盾？新力公司(SONY)就出現這種事。

　天外伺朗(本名土井利忠，Toshitada Doi)是新力公司40多年的老兵，他46歲就擔任新力董事，後來成為常務董事，是新力成長時期研發的領導者。當他反省新力由2003年以來的虧損與挫折時，他認為主要原因就是所謂的「績效主義」。

新力的核心價值沒了

　1995年左右，新力逐漸推動績效主義，成立專門機構，制定非常詳細的績效評估標準，並且把個人的薪資報酬與其績效掛鉤。天外伺朗極端厭惡這種績效制度，因為當他1964年進入新力時，新力創辦人井深大(Ibuka Masaru)談的不是「績效」，而是「熱情」。新力的研發團隊，就是一群不知道疲倦，全身心投入開發的熱情集團。而井深大最大的能耐，就是能夠點燃技術開發人員心中之火，讓他們成為為技術獻身的狂人，井深大的口頭禪是：「工作的報酬就是更多的工作」，也就是說，如果研發人員在工作上有卓越的表現，他下次可以挑戰更困難、更有趣的工作，工作的報酬就是工作的樂趣，這是完全自發性的動機，與金錢報酬無關。

　天外伺朗嚴厲地批評績效制度。因為它，員工逐漸失去工作熱情。在這種情況下，是無法產生「熱情團體」的。他抱怨為了衡量業績，首先必須把各種工作數量化，但是工作是無法簡單量化的。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的「低目標」，讓新力的核心價值「挑戰精神」都消失了。

　天外伺朗認為，新力應該回頭去看新力自己當初的遠景「建立公司的目的：建設理想的工廠，在這工廠裡，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮才能。」他批評績效企圖把人的能力量化，以此做出客觀公正的評價，但這是不可能的任務，績效制度最大的弊端是搞壞公司的氣氛。公司不把部屬當有感情的人看待，而是一切都看標竿，用評價的眼光看待部屬。

　天外伺朗對新力實施績效主義的指責，的確有其真知灼見。我相信績效制度不是無用，但要避免誤用與濫用。關於新力的管理制度，下列3點頗值得思考：

　1、研發活動注重長期持續性的耕耘，不容易量化，而且工作很重要的動力為內在的滿足，外部的薪資並不是決定研發品質的唯一因素。但企業有許多重要的工作，使用適當的「績效制度」，的確可以創造良好的效果。

　2、新力之所以導入績效制度並非偶然，而可能是因應企業活力減退，吃「大鍋飯」的不公平情況。許多企業初期往往有著充滿興奮的激情團體，但當成功與財富累積到一定程度後，反而會喪失這種挑戰極限的生命力。因此，績效不好不能只怪績效制度。

　3、新力所面臨的問題，不是重新燃起研發人員的熱情就可以解決的。例如，新力以技術為導向而不夠以消費者為導向的心態，是造成產品接受度不如預期的部分原因。此外，新力過去強調封閉系統與垂直整合，自製眾多零件。但在半導體技術快速發展下，許多技術都被整合到晶片中，新力的許多零組件投資都成了多餘。相對的，蘋果電腦的iPod善用全球資源，整合各領域最出色的供應商來提供硬體零組件，這種強調共通性的開放系統作戰方式，比新力封閉系統強調獨特性與品質穩定的封閉系統為佳。因此，新力還必須進行更深入的研發策略反省與分析。

當研究不再產生熱情

　對於知識工作者而言，「熱情」的存在與否，的確是產生績效的重要關鍵。在上述新力的研發活動中如此，在學術的研究活動中也不例外。

　耶魯大學管理學院的 桑德 教授(Shaun Sunder)，是一位傑出的會計學學者，也是實驗經濟學的開路先鋒之一，在學術界有極崇高的地位。有一次，桑德與我分享一個令他相當感慨的教學經驗。

　桑德每年都會在耶魯大學開一門實驗經濟學的課，從大學部高年級，到研究所博士班學生都可以選修。這門課的成績主要是寫一篇期末報告，設計一個有趣的經濟學實驗，而學生最大的挑戰是如何找一個好題目。桑德給學生這樣的指導：「找一個你非常想知道的答案，但不知道答案，而透過實驗經濟學的技術，可以幫忙找到答案的題目。」

　桑德發現大學部的學生，通常很快就找到一個他們很有熱情的題目，碩士班研究生次之。相對的，博士班學生，平均花最久的時間才能找到研究題目。有一次，一個修課成績非常優秀的博士生，花了8個星期還找不到題目，師生都有很深的挫折感。桑德很遺憾地說：「我發現學生的研究熱情與研究知識成反比。」桑德在觀察許多著名大學教授的研究活動後，大膽地說：「在美國， 許多 教授為了升遷而寫論文及做研究，而並不是為了解決他們覺得困惑及感到興趣的問題做研究。因此，一旦獲得終身聘或升上教授以後，他們的研究能量迅速下降，或者根本消失殆盡。」

　當他知道在台灣所謂追求學術卓越，代表的是在國際重要期刊發表文章，甚是利用所謂社會科學文獻影響力指數(Social Science Ci tation Impact, SSCI)，作為教授升等的主要依據時，桑德不禁嘆息說：「太可惜了，這群社會上如此優異的頭腦，不是花時間去思考解決所處社會的實際問題，而是竭盡心力去取悅那些所謂世界頂尖期刊(大多數是美國期刊)的主編。」我贊同桑德的觀點，社會科學界應該把研究的熱情用在發掘自己家園的問題，並且做出深度與廣度。

　這是學術界的大難題，當你學術成果越豐富時，你對學術可能已經不再有熱情。這也是企業界的大挑戰，當公司看得到的財富越多時，高階經理人對經營事業這種「看不見」的熱情，可能已不復當年。而當這些看不見的美好事物褪色後，經過一段時間，我們就會開始看得到績效(學術品質，或企業的營收、獲利)的退步。(本專欄刊畢，本文摘自《決勝，在看不見的地方》，(時報出版)