CRM是由心理學家John Lauber於1979年，首先取名的航空安全管理專有名詞，當初代表的三個字是：
＊Cockpit (駕駛員座艙 )
＊Resources (資源)
＊Management (管理)

也是在飛安領域為了撲滅墜機事件，而用來給空勤人員(Crew Members)做人為因素訓練(Human Factors Training)的工具。 

後來業界在1980年代認為，管理的對象不應僅限在Cockpit執勤的正副機長，而是所有空勤(空服)人員，所以現已改名為Crew Resource Management。

所謂的Resources，當然是要物盡其用，應包括資訊、儀器設備及人員。

由過去的經驗發現，空難事故的要因有70%是駕駛員，即是人因工程學的SHELL Model中的(L)=Liveware或當事者。

而他如何能善用其他資源：
(S)=Software
(H)=Hardware
(E)=Environment及其他人(另一個Liveware)
即是飛安專家認為將注定飛行安全與否的關鍵條件。

2000年以來，CRM更導入Threat(威脅) & Error Management(TEM)的新概念，隨後即被德州大學的Drs.Helmreich及Sexton引進病人安全領域。

1999年在有名的病安文獻報告(IOM-1)中，美國醫學研究所(IOM)即是套用了CRM的概念，並強調為了醫療安全，醫護人員有必要做跨部門的團隊訓練。

2006年11月，在美國國防部(DOD)與AHRQ的合作下，他們所開發的Team Training Program代表作，即是以TeamSTEPPS(Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety 的團隊訓練"註冊商標"正式對外公開。

它是美國醫院評鑑機構(TJC)認定的最佳 Medical Team Training Program，日本在2007年也被授權翻譯並著手推廣；國內醫策會近年大力推廣的醫療團隊資源管理(TRM)，似乎有刻意避開使用業界流行語的傾向，背景原因不明，但普及這個有科學論證，且可提升病人安全文化的目標，應該與國外沒有兩樣。

因此CRM原來是空服人員必需接受的Training，但現在已逐漸被醫界採用在學校、新進員工訓練(orientation)、臨床技能中心(Sim Lab)及各種情境在ER、OR、產房及ICU...等等。

它所強調的目標，是要藉由團隊的溝通技巧與合作默契改善Team Performance。

主要團隊訓練有七個重要的觀念：４個很明確的核心能力( Teamwork Competencies)， 即
1、Leadership(領導能力)
2、Situation Awareness(掌握狀況)
3、Mutual Support(相互支援)
4、Communication(溝通)，其他重點包括階級平坦化的
5、Command(指令)
6、Workload Management(評估合理工作量的能力)，間接要求的是壓力及疲勞管理
7、Decision-making(決策的能力)
以上各個環環相扣，互相都有密切關連。

搭配四大核心能力的工具與戰略就有將近20種，在此只列舉部分供參考：
＊Empowerment(授權)
＊Briefing(事前簡報)
＊Huddle(簡短問題討論或中途協商)
＊Debriefing(事後檢討)
＊Advocacy(站在病人那一邊，替病人講話)
＊Assertion(主張己見)
＊2- Challenge Rule
＊CUS
＊DESC
＊SBAR
＊Call Out(出聲確認)
＊Check Back(再確認)
＊(Standardized) Hand-off(標準化)的交接
＊I PASS the BATON(我傳遞接力棒)
以上幾個溝通術語，另將擇期進一步說明。

此外CRM也很重視的要素，包括：
＊無懲罰的事件通報
＊開放的溝通
＊Just Culture(公正的文化)
＊Constructive Feedback(建設性的回饋) 
＊Cross-checking(交差稽核)
＊查核表(Checklist)的使用
＊隊員的角色與責任界定(Delineation)
＊Call for help要夠快
＊模擬訓練及Conflict Resolution(對立的解消)

總而言之，ＣＲＭ原則上已被證明，是一種可有效提升團隊合作精神，進而降低醫療風險的訓練方法，它所要求的技能，即是與強調人為因素的Non-technical Skills雷同。

它的導入，在沒有高層及第一線人員的瞭解與支持下，很難成功，在沒有制度與ＳＯＰ的職場也不會成功，如果也沒有醫師參與的話，鐵定失敗。

它不是很快就能看出成效的訓練計劃，且隨著時光逝去，也很容易就被遺忘，所以院方領導人，別以為盲目導入坐視不問，就能驗收成果。導入前的準備狀態(Readiness)應稍做評估，導入時務必依計劃落實，導入後更需要強化並維持(Sustain)。

ＣＲＭ的專家認為在歐美以外的國家，有比較難推動的傾向，但期待大家不要灰心，繼續努力。