這本描述美國奇異集團如何衰落的書很讓人難以相信。

那樣老字號的世界級大集團，還是管理學的輸出者，會崩潰得這麼慘。

而這本書主要的主角，那個傳奇的執行長威爾許的接班人，傑夫．伊梅特，應該是故事的主角吧。

看起來，這個集團是被他玩壞的，讓集團市值蒸發八成那樣。

喔，就是一個失敗者的故事那樣嗎？

其實，對於奇異，傻蛋以前的印象就是個超大型的工業集團，從民生家電到尖端國防工業製造精密機器那樣，就是個很厲害的企業那樣的印象而已。

不過那個威爾許，傻蛋的印象不好。

就是傻蛋念大學時有在書城翻到過他出版的自傳。

翻一翻，很快就有個奇怪的直覺，這個人應該是個渾蛋，這個感覺在翻另外一個名人傳記時也感受過，喔，好像是台灣的那個太電的孫道存的成功傳記是一個味道。

這樣的人或許成就很大，權力很大，但那樣的言行與作風就是讓傻蛋本能討厭的人。

而這本書讀完後，傻蛋個人的感覺是，那個伊梅特固然是對奇異的殞落有無法否認的直接責任，但他也是個揹鍋的人。

換個接班人，除非真的天賦異稟能人所不能，不然奇異陷入問題是很正常的。

簡單說，問題在奇異最輝煌的時代就埋下了。

六標準差與強調執行力，這本身不是壞東西，值得學習。

但為達目的不擇手段，且為求股價的績效冷酷無情的領導風格，就不是了。

嚴酷的末位淘汰，為求短期績效，買入賣出在那湊成長率的漂亮數字，沒有願景與定位，這樣的企業文化是有毒的。

而伊梅特呢，他重視行銷，努力的尋找轉型的機會，其實不能說他不是人才。

只是奇異的規模與複雜度超過了他的能力範圍罷了。

而在奇異後威爾許的企業文化之下，他又必須立刻交出成績，於是陷入惡性循環，繼續靠著說故事來掩蓋問題，因而被動的把問題越埋越深。

他沒有解決奇異的頑疾，反而在被動掙扎求生存的過程中，讓問題進一步惡化。

或許最大的問題在於，根本不應該有過度多角化的超大集團那樣吧。

如果專注於一個個事業，聚焦各自的使命，提高效率與競爭力，這個故事裡最黑的主角或許可以做得不錯。

他算是有些倒楣。

他的接班人呢，則更倒楣，接到更惡化的狀態，想務實的面對問題，然後就被投資人與背後的資本家無情的換掉，很快就下台了。

這些人都是在一個集團裡面有豐富資歷的主管，也曾經有良好的績效，才夠資格成為接班人的。

而不是靠關係直接空降的那種富二代或政二代。

兇手應該是有毒的企業文化與經營哲學吧。

奇異是怎麼垮的，書中作者的說法，主要是因為金融事業，以及虛假的會計手法。

其實同樣的招式，在大陸的阿里與騰訊集團，或台灣的鴻海集團也不難看到影子。

這些多角化大集團最重要的業務，其實是投資併購與資本配置。

買買買，奇異靠著高信用評價有極低的資金成本，然後從事放款業務，先天就比其他銀行佔便宜。

今年業績不達標，可能是市場不如預期或其他原因，但，有了會計手段，這些都不會是問題。

絕對可以使命必達的達成業績目標與預期成長率的數字的。

靠投資併購就行了。

稍微有點投資知識的人都知道，低成長性的企業本益比低，而高成長性的企業本益比高，資金很多，資金成本也比較低。

當高本益比的企業併購低本益比的企業時，營收就增加了，於是成長率就提高了，然後因為低本益比相對便宜，所以怎麼算都划算吧？

但這有個前提，高本益比是基於對未來的成長性的期待所帶來的溢價，而不是這種靠併購沒成長性的企業玩出來的數字遊戲。

但，只要會計帳弄得夠複雜夠神秘能讓外人看得霧裡看花的，這種卑劣的騙術是可以發生作用的。

只要靠買買買，精心的併購，就能讓每年的業績與盈餘成長率都像設計好的一樣美觀。

如果規模越來越大，資金或信用額度越來越多，甚至可以越買越龐大，最後買下整個地球的感覺喔。

奇異在威爾許時代可以年年都以百分之十五的過分美好的成長率成績成長，就是靠這種技巧達成的。

而當整個市場與投資人的期待都是繼續保持這種穩定高成長，如果要面對現實停止玩這種伎倆，就馬上得面對憤怒的投資人，並且領導大位不保。

所以那個伊梅特還是很悲劇的。

而金融事業成為奇異集團的煉金術，這一點有好處也有壞處。

好處是這個事業很賺錢，帶來大量的獲利。

缺點是，其他事業可以不用太在乎經營的細節，可以疏忽現金流等問題，反正金融事業產生的現金養得起大家。

而金融事業和工業集團的氣質與思考方式不同，兩者的管控重點不一樣，合併起來搞會計魔法看起來是有綜效，實則合則兩害吧。

其實如果簡單的歸納，把奇異衰敗的主因歸因於踏入金融業，靠著非對稱的資金成本優勢而過太爽，且不像金融業重視風控而像製造業那樣積極搶佔市場追求業績，或許能解釋一些之後炸裂的原因吧。

喔，不要多角化金融事業的話呢？

或許，不會有後來的駭人殞落，但威爾許時代結束時的市值，只怕會小很多吧。

曾經輝煌再炸裂會不會比一直都沒什麼成長的平穩要好？

難說啊，這要看個人的價值觀了。　

奇異集團其實可以給其他人當很好的借鏡。

由上而下的管理模式，有專業的管理訓練與標準作業，這是很多老一輩的人對於經營管理的認知的聖杯。

經營績效不好，那就加強管理，增加更多流程與標準化。

要主管寫檢討報告，擬出改進的方案出來執行。

好像甚麼問題都可以靠管理解決。

然而管理不是萬靈丹。

管理不會憑空變錢出來的。

要成長需要行銷與市場提供成長的空間，要提高利潤則要靠具體節約那些成本來實現，沒有簡單的加強管理就好這回事。

將經營過度簡化為管理控制越多就越該有成效，最後的下場必然是上下交相賊的作假帳自欺欺人，很難逃過資產被掏空後倒閉的命運。

但這種管理思維其實是官僚文化教育下一般人的常識吧。

台灣的一些經營不善的國營事業如台鐵啊，或者是台灣的政黨如那藍綠兩個大黨，基本上都是這個調調的。

就算是民眾黨那個基因也差不了多少。

期望這種文化的組織能創造什麼奇蹟是不切實際的。

另一個值得深入思考的是，組織怎麼切分設計會比較合適。

一個超大的集團，然後用中央集權式的家長式領導，是很難在現代複雜的商業環境生存的。

因為，跨不同事業領域，遊戲規則不一樣，競爭力的核心要素不一樣，你不可能讓領導的腦袋人格無限分裂去適應各個環境的。

有一個皇帝一般的最高領導人，與一個聽話沒作用的董事會，去管理一個跨多個不同領域的大集團，本來就不切實際。

在金融領域能征善戰的幹將，要他去製造業當領導的話，他會不會把金融業的遊戲規則直接往製造業整個套下去？

運氣好，跨領域打破框架的思考有可能會帶來創新與意外的綜效。

但通常運氣很少那麼好，只是複製自己過去的成功經驗套在不同領域上而已。

所以換不同領域跨域而來的領導人常會帶來不同優先要務，沒銜接好，會讓原本的員工失去專注的重心，然後失焦。

聽命行事就是了，反正照上面的指示辦，爛了也不能怪自己。

好的企業文化應該要能調動成員的積極性，而且要能抑制那些自我毀滅的短視近利。

這個是很困難的，不是靠技術性的SOP或管理技術能簡單達成的。

這個故事最後有提了下奇異的近況。

小家電事業早就賣給中國海爾了，幾乎面向客戶的事業都賣掉了，剩下以電力事業，醫療事業與航空事業三個主題做組織分割。

或許這樣能讓這個事業擺脫過去的包袱，重新恢復活力，但以前的奇異集團，那個穩定發股利的老公司，大概率是回不去了吧。

喔，難講，如果醫療事業能跨入新冠疫苗快篩的生意，搞不好靠一個金雞母，又會變出一個新怪獸出來？

這個世界的事情都很難講，畢竟這個世界的複雜度成長的很快，很難輕易的一個知識分子就輕易掌握天下事了。

而在台灣的我們對奇異的衰敗殞落基本無感吧，但這畢竟是超大型的企業，廿年前和現在蘋果一樣龐大的事業體，就在我們過過小日子的日常中，悄悄的殞落了呀。

六個標準差之類的書還是傻蛋唸大學時很流行的東西，經營管理的典範已經掉漆了，但，我們有新的典範可以效仿了嗎？

貌似，沒有啊，這個年頭，前路怎麼走，迷惘啊！