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企業該是不是都該有戰情部
2018/02/18 23:09:03瀏覽1197|回應1|推薦5

最近幾年感覺,企業組織的資訊效率似乎是個問題。

 

哪個職務角色需要知道哪些資訊?

該怎麼知道?

這個訊息,應該給哪些人知道比較合適,才能讓那些人有效率的做事?

還是每個人都應該要努力的獲得他應該掌握的資訊?

類似的開放問題不難想一堆出來。

但真的認真看待這問題的人似乎不多吧。

然後?然後就是,常常經過了一番努力,得到了個,啊!原來有這回事這樣的成就感,然後和另外一個人說的時候,常常得到了個,耶?你不知道有這回事啊?這樣的囧境。

 

每個人努力的探索資訊,做了重複白工,那還是小事。

如果因為資訊不足而做出錯誤的策略決策,那就不是囧,而是慘。

於是乎,常常效能不佳的組織,就是在瞎忙。

 

因為資訊流動與分工組織整理的程度不夠,變成每個人都要全部都懂才能做點事。

當業務內容變複雜組織規模變龐大時,事情會複雜到平凡人無法搞定的程度。

如果沒有系統性的有架構的來組織資訊,大量片斷的資訊能把人壓垮。

所以呢?每個人顧好自己的事就好了。

 

不知道怎樣做才是做對的事。

於是每個人就變相的,只照規定做事,保護自己不受傷害就好。

如何幫組織找到機會,創造成效?

當組織規模成長到一個程度以上,常常想要做對的事,也力所難及。

當怎樣做才算對的定義都沒有共識時,那些小心眼勾心鬥角的權力鬥爭,也就很難避免了。

即使有心想努力讓組織變得更好,也因為不知道怎麼著手,所以只好照本能做事,保守被動與本位主義,就會偷偷的冒出來啦!

 

想想喔,如果招募一個新人來填補一個職位,新人該優先做什麼?

怎樣才能讓新人快速進入狀況,發揮作用?

事實上,新人需要的,是大量的資訊,足以形成這個職務概念的資訊。

大公司的工作手冊與工作SOP就夠了嗎?

遠遠不夠。

幾乎沒有新人能看看文件就知道該怎麼把事做好。

常常看了規定,只知道要這樣做,但不知道為什麼。

常常知道個大概的概念,但到底重點在哪裡,每個要素各有多重要,卻是抓瞎。

很少有人會主動告訴新人,他的工作到底有什麼重點,哪個最重要。

 

厲害的新人就是能主動掌握狀況,自己找到什麼是重點的那類人。

弄清楚雇主的期待,以及工作環境需要注意的重點是什麼。

那樣就能算優秀了。

 

耶,所以那些工作效能不佳的員工,其實就是不知道到底做什麼才對的狀況外員工。

所以搶不到主動優秀的人才的組織只好自我放棄,反正就是什麼都不行就是啦?

為什麼不把新人需要的資訊整理好直接讓他知道就好?

直接告訴他,那些才是主要重點,以及為什麼重要。

所以他應該要把精神專注於做好主要關鍵的事。

所以不要瞎忙,先把重點抓個七七八八,剩下細節影響不會太大啊!

新人往往就是沒有足夠的資訊,然後抓錯重點,在不重要的細節上盡心盡力。

然後沒有滿足上級期待。

最後整個組織充斥大量的瑣碎細節的任務,冒出一大堆的問題。

忙,很忙,累,也很累。

但沒有創造出多少價值。

做很多看起來像回事,很科學有方法的管理。

但就是沒什麼用,對客戶沒價值,也無法建立商業上的競爭力。

 

重要的問題就是,為什麼不?

為什麼不告訴每個員工,期待是什麼,重點是什麼?

 

這個問題很難回答。

很可能是,領導人自己也沒有把重點想清楚。

只想得到利益,權力與虛榮,而對組織的使命毫不在乎的經營者應該都會碰到這問題。

他自己並不關心每個工作職務有什麼重點。

也不在乎整個組織有什麼使命與存在的意義。

能看到利潤與得到面子就好。

這樣的管理註定只能賺小規模的簡單機會財而已。

能做大,往往是運氣好,一但沒有好運,就要等死了。

怎樣的領導,就會決定怎樣的中層管理者的管理風格。

不知道老闆到底有什麼可行的策略的話,經理人只能迎合老闆的期望做表面。

既然只是迎合老闆的喜好,自然也沒有什麼可以明說的重點。

告訴員工,我們這個單位最重要的使命就是敷衍老闆,討老闆高興,其他的事做做表面就好了,這種話,就算不幸是事實,也是不能明說的吧?

因為不能說,所以不說。

因為沒有說,所以大部分員工都要抓瞎般的揣摩上意。

因為需要抓瞎般的揣摩,所以只有極少數善揣摩的人才能抓到工作上的重點。

 

傻蛋的感覺,這是組織的常態。

甚至,這也不是台灣企業的常態而已,而是所有效能不彰的組織共有的常態。

或許有很多理由,為什麼現況會是這樣。

但,還是可以問一下,為什麼不直接告訴員工他該注意的重點是什麼就好?

剛上手時就知道上級的期待,並且知道能怎樣滿足上級的期待,就能安心。

能安心就能專注於最重要的事情。

不用刻意去管理,管理的成效,自然就會展現出來。

組織有效率,人員有活力,這樣組織才能存續與成長。

好像沒有不告訴員工他該注意什麼重點的理由?

 

有。

 

那就是文化風氣。

老人們以前都是被前輩虐一陣子才上手的。

憑什麼要對新人那麼好?

這種公平,會成為文化傳統一代傳一代。

至少這是國軍的傳統吧。

想改革,就必須要面對傳統的衝突。

不能設法解決這種文化衝突,大概就只能接受組織成效不彰,競爭力低落的現實。

 

但,這是重要的理由嗎?

不是。

如果能賺更多錢,更有效率的工作,更有成就感,這個傳統算什麼鳥東西?

可說是一點也不重要的理由。

 

好了,到此為止的內容都不是本文的重點。

完全是跑題啦!

不過在理解這個垃圾文的意思這件事上,上面的論述多少事有點關係的。

總是要有整體概念的理解,才能具體掌握一個複雜的事物。

下面的內容,不會太長,因為傻蛋要把內容放到下一篇的讀書心得裡面啦。

就只是一些概念想法的簡單摘要囉。

 

傻蛋覺得,組織的資訊管理,應該像軍事一般看待。

決定戰略目標,這仗是想獲得什麼成果。

然後要為了服務這個目標,必須設法掌握必要的情報。

這就需要戰情部。

 

不是像電影一樣,派個間諜去竊取競爭對手的機密。

不是設法得到敵人的機密,然後靠莫名其妙的厲害大絕招一口氣逆轉。

因為得到了某個很厲害的關鍵情報,所以贏了,不是這樣的。

這種厲害的關鍵情報是什麼,我們自己都弄不清楚了,遑論如何追求與掌握了。

那是期待奇蹟從天上掉下來罷了。

 

戰情部需要的資訊,是有組織,有體系的管理行動。

因為戰略目標是什麼,從這一點開始,去想有什麼資訊是被需要的。

那是一個縝密的,需要用心去思考與分解的一個設計的工作。

設計出適合這個目標的資訊架構,對,就是設計。

因為需要掌握什麼,所以才需要收集什麼。

資訊架構必須是直接和戰略目標相連結的。

不是那種,別人有所以我應該也要有,不明覺厲的資訊收集任務。

 

接著,因為是設計出來的,所以這個戰情部,是可以突破傳統的侷限的。

誰需要怎樣的資訊,都是經過規劃設計過的。

所以,可以經由仔細的設計,減少重複的資訊探索,讓現成的資訊流到最需要的地方。

因為是設計出來的,所以不會因人設事,而是知道有什麼關鍵資訊收集任務目前還沒有安排合適的擔當人選。

 

這種設計,不酷不炫不神奇。

就只是,想要得到什麼,就得那樣栽。

一環扣一環,可以層層分解,喔,對了,這就是需要好好管理的吧?

說起來好像很輕鬆很簡單。

其實一點也不。

戰略目標沒有那麼好決定。

未來是不斷改變的,而且資訊也不可能完美。

決策都是有風險的,你看到的未來,可能和別人看到的未來不一樣。

甚至,可能在決定大戰略方向,決定組織的使命的同時,就可能註定了七分的生死了。

而好的資訊戰情的架構設計,可以讓組織變得更加敏銳與有效率。

很可能有很多人同時看到了相同的未來。

此時,效率高者勝。

把資訊流通當成打戰在看待,與笑笑的說溝通問題是沒辦法避免的不當一回事,誰死誰活,或許,天註定的部分,只佔一分而已吧?

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深思者
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2018/02/19 09:27
我工作時 是由各部門每天各自收集各自專業相關資訊 用email送人事部 人事部編排印刷給各部門一份傳閱  那是40年前用email喔 email是在monitor上敲 那時pc還沒出來
Q版傻蛋(pondin) 於 2018-02-19 09:56 回覆:

讀一些杜拉克的書,可以發現上個世紀早期的一些企業,觀念作法其實很先進!

現在資訊科技看似進步,但管理的觀念上,卻未必有多大的進步!

有心想做得更好,努力求生存與成長,都應該有這種資訊整合的戰略呢。