整理、撰文 /  謝明彧

管理學之父彼得˙杜拉克（Peter Drucker）強調，經理人想在工作上創造高成效，就要透過眾人完成工作，因此在進行人事任命時，一定要客觀，要以「工作的需求條件」、而非「人的個性」為用人標準。

1.當心「不可能的任務」：
有些工作在設計之初，就是為了某個超凡的天才而量身定做，因此後繼者即使在前一項工作表現得再好，接到這份工作後還是會折翼。

因此，主管要是發現有某個職務，竟接連讓多個公認優秀的工作者以失敗收場，那就表示該職務的工作內容設計有問題，必須徹底審視並重新設計，讓工作變得可行。杜拉克提醒，「要讓組織成功，不能靠覓求天才，而要讓平凡的人也能表現出優秀的經營能力。」

2.職務內容要有發揮空間：
杜拉克觀察，許多年輕工作者一開始滿腔熱血，沒多久就變得槁木死灰，往往是因為職務內容過於僵化，能力無用武之地，終至熱忱盡失。

因此，主管在設計工作時，寧可規畫得夠大、夠彈性，也不要規範得過於零碎細瑣，否則形同將工作者視為機器人，只會扼殺人們的熱情。

3.評估績效時，避免「聚焦於缺點」
杜拉克認為，許多組織在做績效評估時，根本就是在尋找員工在工作上的「過錯、短處與弱點」，希望藉此避免公司用錯人。然而，一個人根本不可能在自己「沒經驗的工作上」表現出專業，唯有經歷過（不論成功或失敗）才有機會學習成長。

因此，真正有效的績效評估，應該是考量員工的長處，以及他（她）在什麼情況下能將長處發揮到極致。以下為杜拉克建議「聚焦於優點」的績效評估準則：

（1）員工以往做得最好的是什麼？
（2）有鑑於此，今後員工有可能做得最好的是什麼？
（3）為了進一步強化員工的長處，他（她）今後應該從事哪些學習與體驗？
（4）我若有子女，是否願意讓子女在該名員工底下工作？為什麼？

4.唯「能力」是問，壓抑個人偏好
愈有才能的人，往往愈容易有性格上的缺點。杜拉克表示，經理人為了追求組織效益，必須學會專注人們的長處，並且忍受他人的弱點。

依據工作需求來尋找人才，是確保使命達成的唯一方法。因此，主管在進行任務分派時，關切的焦點必須鎖定在「對工作有用的人」，而不是「組織喜愛的人」，過分執著於「公司不能少了他」「他可能無法被那裡的人接受」「他太年輕」「他缺乏實務經驗」等等顧慮，其實都是不必要的藉口。

轉載自：

http://www.managertoday.com.tw/?mod=locality&func=view&id=2271

經理人雜誌