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| 2007/05/30 07:08:17瀏覽837｜回應0｜推薦1 | |
30雜誌 2007年5月號 作者：江欣怡 2006年堪稱全球企業併購年，根據美國《商業週刊》（Business Week）報導，2006年全球併購活動總金額高達3.4兆美元（約新台幣112.68兆元），是近十年的最高峰。 在國外，有AT&T以美金830億元（約新台幣2.7兆元，為台積電市值的1.6倍）買下南方貝爾電信公司（BellSouth）；台灣則有渣打銀行收購新竹商銀的例子。
根據資誠會計師事務所（Pricewaterhouse Coopers）的研究，為了擴展新市場，60％的CEO會採取併購方式。在台灣，自1992年以來，公平交易委員會所處理的併購案件已高達6049件，平均每年達403件。 當併購潮大舉襲來，下一個要學習面對併購與新老闆的人，可能就是你！而且，基層員工通常都是消息曝光的前一刻，才突然被告知。 在併購過程中，文化障礙一向是最大難題，這是因為處理併購的專家，幾乎都出身財務背景，習慣從產品、價格的角度來看併購，但卻忽略了人的層面，導致併購常因企業文化不同而走上破局一途，即使是勉強完成併購，也常無法發揮原先預期的綜效，最後淪為大舉裁員以重新整頓。 根據貝恩管理顧問公司在今年4月號《哈佛商業評論》發表的專文指出，「（企業）合併案完成後的第一季，近三分之二公司會喪失市占率，到了第三季，更攀高到九成。」 面對這股不可抵抗的企業併購潮與不可測的職場變化，職場人究竟應該如何因應？人資專家提供四大步驟，讓身處職場叢林的你，先做好必要的自保措施。 步驟1：先搞清楚併購的本質 在併購消息傳出後，員工要先判斷自己身處於利或弊的一方。在某些案例中，雖然你處於併購的發起公司，但你的部門卻可能是被併的標的，因為對方在彼此重疊的業務領域擁有優勢。譬如，1977年航空器霸主波音公司併購麥道公司時，波音成立一個新單位，把兩家公司的軍機與飛彈業務都整合於此，麥道的強項就在軍機與飛彈業務，因此新單位的主導者，不是波音，而是來自麥道的高階主管。 中菲行國際物流集團人力資源副總裁陳若玲就稱得上夠「幸運」，她的職涯中，從宏碁集團整併到光寶五合一等多項重大併購，都被她遇上了，談起面對併購的調適，她的感觸尤深。 「併購有四種形式，包括橫向整合、垂直整合、核心整合及集團式整合。併購的形式若是以垂直或集團式整合方式進行，被併進來的每位員工，每個人的工作都很重要，都不會丟了工作，但若是橫向或核心整合的企業併購，對員工的（工作權）影響最大。」 當發生橫向或核心整合的併購時，通常會出現「輸家」，也就是工作被併掉了，但是千萬不要還沒搞清楚誰是贏家，誰是輸家，就先自亂陣腳，「應該先搞清楚整個併購的本質，先不要貿然對這個狀況產生反感。」處理過台灣許多併購規畫的法商顧問公司思緯（Synovate）台灣區商業諮詢部最高主管江欣惠說。 步驟2：評估自己在組織的價值 有些併購案，發動併購的企業，看上的是對方的人才，若整併過程中，沒能留下好人才，最後可能只是買到空殼子。因此，企業為了留住關鍵人才，通常會及早布局，譬如，在併購過程中先接觸關鍵員工，員工應該藉此評估自己在組織內部的價值。 「有許多外商開始接觸國內中小型本土廠商，這些小廠擁有的是大廠所沒有的利基，研發團隊相形重要，行政團隊反而變得可有可無。」江欣惠說。 當發現的自身專長符合新公司需求，此時，主動權反而掌握在自己手上，千萬不要顯露出否定與抗拒心態，切勿因為負面情緒，影響自己在新組織中的評價與績效。 「併購後，公司裡的派別壁壘分明，這對新組成的公司會產生不利的影響，對員工本身，若帶有不佳的工作情緒，也會反映在考績表現上。」陳若玲說。 步驟3：先適應新工作，再決定去留 從得知消息的情緒波動，到接受、再投入新工作，對新工作產生承諾感，需要一段時間，即使自己是屬於較弱勢的一方，陳若玲建議，與其鎮日惶惶不安，不如專心投入新工作，先給自己訂下一個工作適應期，可能一個月或三個月，再來決定去留。 最惡劣的狀況是，「員工表面上接受了這個消息，但情緒卻還停留在害怕、生氣的狀態。」陳若玲分析。 步驟4：以取經態度，改變工作風格 面對併購的積極作法，除了把新工作需要的技能補足外，也要改變原有的工作風格，「現在的職場工作，等於你的技能（skill）加上你的工作風格（working style）。」江欣惠強調，技能必須與風格相互搭配，否則即使學會了新技能，但工作風格沒有跟著調整，做起來事還是不會愉快。 譬如，新公司的文化重視開放、溝通、合作，而你習慣單打獨鬥，就要收斂過去獨行俠的作為，開始與新同事往來，學習併購方的文化，學習對方的做事態度，甚至衣著，這都是工作風格的轉變。 譬如全球肥料業龍頭莫賽克公司（Mosaic），其前身是兩家公司──嘉吉與IMC全球合併而成，雙方企業文化迥異，嘉吉重視「共識」，寧可多做內部協調溝通，但IMC全球強調「速度」，習慣快速決策。但因嘉吉主導此次併購，嘉吉的經理人就特別向新同事說明嘉吉文化的優點，讓他們先理解，進而習慣新文化。 「了解新公司的營運策略，你才會對新公司的願景產生認同感。」陳若玲說。 一件併購案成功與否，除了前期資產評估的過程之外，併購後，企業是否以誠相待，而員工能否撇開心中的成見與質疑，用學習的態度面對新的工作挑戰，才是讓整件併購案達到雙贏效果的關鍵因素。 對員工而言，也應該有主動配合的態度，不要抱著看好戲的心態，應該設法學習他人的長處，並找出自己可以調適的部分，「如果最後真的無法調適，說再見也還不遲。」江欣惠說。 |
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| ( 知識學習｜商業管理 ) |
