陳經理是一家國有企業的人力資源部經理。面對即將到來的年底考核，陳經理心裏有一絲憂慮。因為公司年底績效考核後，要求各部門確定本部門員工的年度績效等級，分成“優秀”、“合格”和“不合格”三個等級，再對不同級別的人員給予相應的獎懲，比如：被評為“優秀”的員工年終獎要比其他級別的高，並且被列入公司晉升的候選人名單。而被評為“不合格”的員工，除了年終獎比別人少很多，還面臨著失去工作崗位的危險，會被調崗甚至解除勞動合同。

　　根據往年的經驗，陳經理知道：在年終考核結果出來後，各部門員工績效考核的分數往往都集中在75-89分之間，差距很小，因此區分員工的績效等級就比較困難。所以公司只好採取強制分佈的方法，要求各部門按照“優秀20％、合格70％和不合格10％”的比例來確定員工的年度績效等級。但各部門的負責人往往都想多報本部門“優秀”的員工，於是紛紛地找公司的高層領導和人力資源部“爭取”，搞得公司的高層領導和人力資源部都很頭痛。而對“不合格”的員工，各部門幾乎都完不成指標要求。有些部門負責人認為這樣做是“殘忍的”，自己下不了手；有些部門負責人認為是破壞部門內部的團結；還有的部門負責人認為部門內部的員工都達到了考核標準的要求，不存在“不合格”的員工。想到這裏，陳經理不禁鎖緊了眉頭……

陳經理面臨的困惑，是很多企業人力資源部經理都面臨的問題。為什麼會造成這樣的結果？不是績效管理制度有問題！而是很多企業都誤以為『績效考核 = 績效管理』？？？…

n          績效管理體系（Performance management））

績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，將業績成效用於企業日常管理活動中，以激勵員工持續改進並最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動。

n          績效管理的程式與要素：（Process & Elements）

    計劃 → 諮詢 → 評估(考核) → 面談 → 發展

n          階段一：計畫 ( 績效計畫 )   ( Planing )

意義：建立績效管理的遊戲規則與目標設定

運作：在企業的戰略規劃下建立績效管理制度與員工一起確定績

      效目標，決定目標的權重與員工一起確定發展目標制定行

      動計畫

階段二：咨商 ( 績效執行 )    ( Counseling )

意義：在執行過程中，管理者對執行者予以溝通指導協助，收集

      工作績效資訊，並適時調整績效計畫

運作－針對計畫中的目標與員工充份溝通交流

有效掌握工作過程之資訊與記錄

進行指導與協助

提供必要的培訓

發現與解決問題

階段三：評估 ( 績效考核 )   ( Evaluation )

意義：以設定的績效目標針對員工表現進行評估

運作：收集並檢視考核績效資訊

評估員工的績效表現

善用績效考評工具

墊績效面談與回饋

階段四：?談 ( 績效?談 )   ( Interview )

意義：透過面談進行績效分析與診斷，並提出改善績效之

      計畫及員工培訓發展計畫

運作：透過聰明的提問讓員工瞭解績效的差異要點

 績效分析與診斷

 如何處理問題員工

 提出改善績效計畫

 安排員工培訓計畫

 制定個人發展計畫 (Individual  Developing  Plan , IDP)

階段五：發展 ( 績效考核結果運用 )   ( Developing )

意義：把績效考核的結果與員工的職業發展掛勾做到論功行功

行賞，以達到激勵及持續改善的最終目的

運作：達到最高價值的分配與運用依據

調整薪資及職務晉升

人力資源配置

獎勵成果

調整職工福利

表現不佳的給與教練輔導或是淘汰

績效管理不僅僅是一種獎罰手段

n          對績效管理的現狀及存在問題的分析

一、對績效管理認識不足

    公司許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。事實上，那只是績效考評，績效考評是績效管理過程中的一個環節，績效考評絕不等於績效管理。完整的績效管理是包括績效計畫、績效執行與分析、績效考評、績效面談與溝通、績效應用與發展等方面的管理活動。在績效管理過程中，不僅強調達成績效結果，更要強調通過計畫、分析、評價、反饋等環節達成結果的過程。績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計畫、考評、分析與改進。目前大部份的公司缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考評階段。績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基於企業戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，並將績效成績用於企業日常管理活動之中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織戰略目標的一種管理活動。

二、溝通不暢、反饋不及時

    要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分瞭解企業的績效管理的目標、作用、成果。績效管理的最終目的在於確保企業戰略目標的實現、對員工的指導與開發，最後才是將考評結果運用於工資和獎懲等方面。目前在大部份的公司的績效管理過程中溝通與反饋機制不完善。儘管制定了績效考評的反饋、申訴制度，但由於缺乏資訊反饋和有效溝通，員工不知道自已工作中存在的缺點和今後努力的方向，績效考評工作無法達到改進管理績效的目的，進而妨礙績效考評對職工的指導教育作用。績效考評找到了問題卻解決不了問題，公司中大多數部門領導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧，公司要加強對各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開發。

三、績效管理與戰略目標脫節

    公司各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略目標發生了脫節現象，難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程，變企業高層承擔壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔壓力，從而把組織變成一個有機的整體。

四、績效指標設置不科學

    選擇和確定什麼樣的績效指標是考評中一個重要的、同時也是比較難於解決的問題。公司在實踐中，追求指標體系的全面和完整，所採用的績效指標，職能部門方面是部門職責的完成情況，員工方面是德、勤、能、績等一系列因素，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考評的標準盡可能地量化而具有可操作性，並與績效計畫相結合等方面卻考慮不周。而作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標(Key Performance Indicators, KPI)，針對不同的員工建立個性化的考評指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。公司的績效考評機制屬於一種非參與性的評價制度，員工被動地接受任務、目標模糊、責任不明確，工作完成後由上級採用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核，偏差較大，無法激發員工的積極性的。過多定性化指標的存在，自然無法避免在實際考評過程中出現考評組織者的隨意主觀性判斷，影響了考評工作的嚴肅性與有效性。

五、績效考評存在主觀性與片面性

    健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，績效考評的正確性往往受人為因素影響而產生偏差，常見的如：月暈偏差、類己效應、趨中效應、近因效應。績效考評制度中的種種缺陷大都來自考評的主觀性與片面性，其結果勢必影響績效考評的可信度與效度。

n          有效實施績效管理的對策及建議

    企業績效管理不僅是要實現績效考評模式的轉變，更重要的是實現從單一的績效考評向有效的績效管理提升，建立起完整的、科學的績效管理體系。

一、開展工作分析，設定可行的績效目標，增強績效考評的可操作性

（1）在企業人力資源管理實務中，強調以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案。實際上，就是指企業人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基礎。工作分析是現代人力資源所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調整和開發等職能工作的基礎和前提，只有做好了工作分析與設計工作，才能據此完成企業人力資源規劃、績效管理、職業生涯設計、薪酬設計管理等工作。

    （2）員工的績效目標來源於部門目標的層層分解和職位應負的責任。績效目標的設立是一種協調過程。部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，要根據企業的年度經營計畫和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標制定本部門的工作目標計畫。然後，根據員工具體職位應負的責任，將部門目標層層分解到具體的責任人。而員工則要根據分解到的目標制定出具體的工作計畫，並與經理進行協商。員工最終的績效目標應當以與經理共同協商確定後的計畫為依據。由此可以看出，員工的績效目標大多數直接來源於部門的績效目標，而部門的績效目標來源於企業的經營計畫，保證了每個員工按照企業要求的方向去努力。只有這樣，企業的戰略目標才能真正得以落實。目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，目標太低又會讓人輕鬆懈怠無所追求。進取性強又可衡量的目標就像航燈一樣，能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的鬥志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

    （3）績效考評指標應儘量量化，不能量化的要儘量細化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性。設定可行的考評指標時要注意兩點，一是考評的指標應儘量以可量化的、可實際觀察並測量的指標為主，並且能科學確定各考評指標之間的權重；二是在確定考評的指標內容時，要考慮企業的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系。確定合適的考評指標體系和指標值，不僅能激發員工個人的內在潛力，為完成目標而努力，而且也是對員工個人能力的認可。考評項目不應過多，過多易使員工難以分清主次。確定考評指標值時注意定得不應過高或過低，“讓員工必須通過努力能達到”作為一個合適的“度”。為每個員工確定明確的工作目標，從而實現員工的自我控制。

二、營造良好的平等溝通氛圍、做好績效面談工作、建立建全績效反饋機制

    （1）績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在於改善及增強考評者與被考評者之間的關係；分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點，幫助被考評者善用強項與正視弱點；明晰被考評者發展及訓練的需要，以便日後更加出色有效地完成工作；反映被考評者現階段的工作表現，為被考評者訂立下階段的目標，作為日後工作表現的標準。在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通。傳統的自上而下傳達任務的方式，更多地體現出對員工的控制作用。而在績效管理迴圈中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成。良好的溝通首先應建立並維護彼此的信賴。建立彼此的信賴關係是績效溝通成功的首要前提。對於平等溝通氛圍的營造對做好績效面談工作起到非常重要的作用。

    （2）績效面談是經理與員工共同確定下一績效管理週期的績效目標和改進點的主要方式。做好績效面談工作才能在雙方對績效結果和改進點達成共識以後，確定下一績效管理週期的績效目標和改進點。績效管理是一個往復不斷的迴圈，一個週期的結束恰好也是下一個週期的開始。做好績效面談工作要求經理在同員工進行面談前一定要進行績效診斷。在與員工面談的時候，經理不能僅僅是告訴員工一個考評結果，更重要的是要告訴員工為什麼會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。實際上雙方在面談過程中，同時也對下階段績效重點和目標進行了計畫，這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的迴圈。通過績效改善計畫的制定來幫助員工在下一績效週期進一步改善自己的績效，同時這也是幫助員工進行職業規劃和職業生涯設計的一個重要過程。

    （3）基於績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考評成績，並將績效成績反饋給員工的一種工作制度。績效評價應預先建立建全績效反饋機制，如果有些員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過該程式謀求分歧的解決。

三、創新績效激勵體系，加強績效壓力，迅速而廣泛地應用績效成績

    績效管理的最後階段是應用開發階段，對績效成績的應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、啟動沉澱和指導員工職業發展。創新績效激勵體系在績效管理應用開發階段具有十分重要的作用。

    激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，激勵機制要與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。合理的及有效的激勵機制可能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。創新績效激勵體系要在企業內部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化；要很好地設計能配合企業戰略實現的關鍵性業績評價指標，開展戰略性業績評價與激勵。建立和實行戰略性激勵對企業實現全面和可持續發展是至關重要的。

    企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性，用提供工作的挑戰性、責任和機會，在內在的層面滿足職工多方面的需要。戰略性激勵就是針對企業的長遠發展戰略而實行的綜合性激勵。戰略性激勵立足于企業的長遠發展戰略；是一套綜合性的激勵方案，實現責任與權利的協調統一；著重團隊或集體的激勵。可以引導和促進企業的全面和可持續發展，形成核心競爭力，從而贏得全局性的根本勝利。戰略性激勵不僅僅是一套激勵方案，而是一個企業或單位的文化，涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等一系列重要內容。

n          結語

    總的來說，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在於工作改進和業績提高，激勵員工業績持續改進，並最終實現組織戰略目標。

n          務實的解決之道

    管理無所謂先進，合適最好。評價一個績效考核體系好壞的主要標準是它與組織的匹配程度。或者說，績效考核體系作為整個管理體系的一部分，在設計時要考慮的關鍵因素，就是它與企業或者組織的“匹配”。這樣的匹配應該考慮幾個方面：

一、考核的目的：

考核的目的是為了提高企業的整體運作水平和績效，還是為了實現對員工的合理獎懲？是讓企業在一個規範的水平上運作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點管理的感覺？

二、考核的基礎：

考核的基礎主要包括組織的戰略、組織結構、業務流程和崗位職責等是否合理，是否在企業內形成共識。基礎比較薄弱的情況下，由基於獎懲的個人評估向基於績效改善的組織評估的轉換就比較困難。值得注意的是，目前流行的KPI（企業關鍵業績指標）、BSC（平衡計分卡）等工具更多是針對組織進行評估，這就提醒那些基礎尚比較薄弱的企業在選擇考評工具的時候要慎之又慎。

三、考核的能力：

考核的能力主要包括資料收集能力和管理人員的績效溝通能力。目前對國內企業績效考核有代表性的觀點認為，“把績效管理等同於績效考核而沒有認識到績效管理是一個過程，管理人員‘沒有’很好地與下屬溝通”。 針對考核能力的培訓，除了溝通面談的技外，培訓的重點主要還有兩個方面：一是向員工宣導績效管理的理念，增進員工對績效管理的瞭解和理解，消除誤解和抵觸情緒。主管人員和員工對績效管理往往都會有的認識上偏差，如果不消除這些偏差，將會給績效管理的實施帶來很大的隱患。如果當實施了績效管理之後再做糾正，會帶來很大的消極影響；二是使員工掌握績效管理的操作技能。績效管理中有許多操作技能，例如如何設定績效指標和標準，如何做工作記錄，怎樣評分，如何進行績效溝通等等。如果實施績效管理的人員不掌握這些技能，就很難保證他們正確的運用績效管理這種管理工具，績效管理的目的也就無法達到。這些技能中，有些是需要主管人員掌握的，有些是主管人員和員工都應該掌握的。

n          總結：

    所以，每一個企業能充份體認考核的目的，建立考核的基礎，

    培訓考核的能力，相信每一個企業都能發展出最適合自己企業的