沒有一位管理者不知道要「授權」，但我們還是看到絕大部份的主管還是在處理大部份的工作，或是抱怨授權的結果只是讓自己更累，因為，最終還是要自己再重做一次或是去擦屁股。這不是授權的錯，而是很多主管誤以為把工作分配下去就叫做「授權」，以為，只要到時間等著驗收或是接收成果就行了。殊不知授權的相關配套機制才是重點。
       授權(delegation)在管理世界已經存在很久的知識，也有很多管理學家分別提出他們的詮釋，這中間也發生了很大的變化，各種不同的論點筆者依時間的界定分成五代的變化來說明：
1.第一代的管理專家認為：授權就是管理者把工作和權力下放的過程，但責任仍然在管理者身上。
2.第二代的管理專家認為：授權除了把工作權力下放外責任也應該要下放，而主管是負連帶責任。
3.第三代的管理專家的想法比較貼近現在一般認同的定義：授權就是管理者把工作、權力及責任三者同時下放，並應確認被授權者的意願，如果意願不夠還要去激活他的工作意願。而主管要負的則是「監督控制」的管理責任。所以，第三代的觀念已經把執行工作的角色與管理工作的角色在功能上明顯的區隔開了，各司其責並互相補強角色上的差異。
4.第四代的管理專家是在第三代的基礎上又增加了兩個要件：一個是強調在授權的同時還要授予下屬解決問題的能力叫「權能賦予」(empowerment)或稱「灌能」。並且要賦予相對的資源權限，就像古代黃帝派任欽差一樣，一定會授予「上方寶劍」，是一樣的道理。
5.第五代的授權更在第三代及第四代的基礎上加了一條：也就是授權的結果，應該跟企業的績效管理體系掛勾，也就是要做到「論功行賞」。這樣才能趨動組織中的「執行力」。
透過以上專家對「授權」的歷史發展的定義可以了解到，授權一定要一併授能，也就是主管要從管理者的角色轉變成兼有「教練」的輔導角色，不能再是官大的有理，而應排除所有可能造成任務無法成功的內部及外部因素。
授權前主管要先確認員工的「工作意願」，也就是完成授權任務的動機足夠嗎？並且對執行結果是否有信心，如果，意願不夠則要充份溝通以激活工作的意願。再來就是要細心教導授予下屬解決問題的能力。可以先確認下屬目前的工作技巧程度，不足的部份再加以指導，記得不要以為講過下屬一定會懂，所以，在教導後一定要記得驗收(以開放式問題詢問，例如：我剛剛講的重點有那些？你會怎麼做呢？)，以確定下屬抓到了工作的重點或是了解了指標方向。
       授權後的過程監督控制也是一個重要的關鍵，而「監督控制」的管理手段分別有─報告(又分成口頭跟書面兩種報告方式)、分析(也就是要去分析各種有效的數據報表從中找出該注意的地方)、視察(也就是走動式管理親臨工作現場即時發現問題)、考核(也就是要設定合理的指標並加以考評)、檢討(對於成功的部份要總結出經驗，失敗的部份要找出解決方案作為以後應對的方案)。你可以運用一種或幾種管理手段混合使用，以達到授權過程中的監督控制。千萬不要授權以後就不聞不問，到時間就要求結果，往往到那時候一翻兩瞪眼，有問題都來不及反應修正了。不過，在操作監督控制的管理手段的時候，一定不要讓下屬有「不被信任」的感覺，因為，當下屬覺得你不信任他們的時候，他們的工作態度就會逐漸變成一位公務人員，你說一動才做一動。業就是說，對於新手的授權要更多的教練及監督控制，他們會覺得你很願意教導，他們也會有成長的喜悅。而對於老手的授權則要更多的信任，在授權時要講得清晰及記得驗收後，就應放手讓下屬去努力去面對工作的挑戰，但仍可配合關鍵點的少量監督控制的手段，你就可以培養出一位可以獨當一面的老手或是職務接班人了。
       當授權的工作完成後，記得一定要將授權的結果跟績效考評掛勾，也就是要做到論功行賞。這樣才能激勵員工願意承擔責任努力完成工作，目前很多企業之所以執行力一直有很大的問題，其中一個原因就是在很多的組織中「多做多錯，少做少錯」的心態擴散，而做好是「應該」的無奈，讓功過得不到相對應的報償，人性是應該被鼓勵的，而績效考評的目的是要考評員工在考評其間的工作表現，這中間很大一部份就是這一段時間被授權後的績效成果的考評，所以，不要把績效考評流於形式，一定要讓績效考評與授權的結果結合起來。
        另外，因為國人是以儒家性善說的核心思想發展教育體系，所以，絕大部份的主管就會較卓越不好太強勢要求下屬，心太軟容易讓下屬「反授權」，也就是下屬讓主管做自己應該做的事項。這是一個很微妙的過程，往往會在主管不善於拒絕的個性或是不信任下屬的能力，最終還是自己做授權不下去。當遇到反授權的時候，建議你使用「反反授權」的步驟來因應，首先先「表現你的關心程度！」(使用「發生了什麼事呀？」「現在遇到什麼問題呀？」的開放式問句來表現你的關心程度)，當下屬在訴苦表達出想推卸責任的言語到差不多的時候，就進入第二步驟「探詢解決方案！」(「你覺得應該如何處理呢？」或是「你有什麼建議？」)來引導下屬自己講出解決的方法，當下屬講出的解決方案具體可行時，就應使用第三步驟「信任他重新授權！」(「很棒呀！就這樣做我相信你可以做得很好的！」)這樣授權的「猴子」就又回到下屬的身上了！如果，下屬表現出意願有問題就應該再溝通以激勵下屬的工作意願；如果有能力上的問題，時間允許就該授能，而時間不允許可以先轉授權，事後再來教練他讓他還是要學會處理的能力，才能避免下次仍然授權不下去。