星期一的早上，林賀哲才剛踏進辦公室，他的同事小莉告訴他老總找他。賀哲心想，莫非又要加重他的工作，他實在快吃不消了。他的主管剛離職不到一週，公司尚未派任新主管，部門同事都各自為政，由於他在部門工作時間最久，自然有很多額外的工作會落在他身上，已經讓他忙得暈頭轉向了。

一踏進老總辦公室，老總笑瞇瞇地說：「賀哲，辛苦你了！你的表現大家都有目共睹，我和老董商量後，決定晉升你為客戶服務部門主管。從今天起，你就是客戶服務部門的主任，希望你能好好發揮，展現出更好的成績來、、、。」賀哲內心一陣欣喜。退伍後，他到這家公司的客戶服務部門，擔任服務專員已經二年多了，平時工作認真，績效頗佳，又有責任感，以前他的主管只要交辦到他手上的工作，他就會盡心盡力如期完成，也因此常常獲得獎勵。雖然，他知道自己早晚都會做上這個位置，只是不知道這麼快他就有機會了。

走出老總辦公室，回到部門。人事部門的王經理拿著人事命令的公告，走過來跟他說：「恭喜囉！林主任！」這時部門其他三位同事，才頓時知道賀哲當上主管了，紛紛過來向他道賀：「要請客哦！」。賀哲拗不過同事的起鬨，當晚他自掏腰包，邀請他們到KTV狂歡。歡唱中，賀哲難掩內心喜悅，覺得自己的努力終於有了代價，一定要全力以赴，不能讓老總失望。

沒想到，才上任二星期，賀哲發現，事情完全不是他所想像的。以前，他只要管自己的工作做好就好，可是現在，只要是這個部門的任何事情都和他有關，而他的部屬一有問題也都會來找他。這些原本都是他同事的部屬，在他當上主管後，似乎有意無意和他保持了一些距離，有時還會意見相左，更甭提來協助他。讓原本工作已經夠多的他，現在更加忙碌，上班時間根本不夠用。有時候，他正在忙，卻臨時被找去開會，也使得原本預定的工作進度，無法如期完成，時間完全無法掌握，效率不佳，讓他感到十分痛苦。

就連開會，他也是滿頭包的。由於前任主管並沒有直接和他交接工作，所以，他根本搞不清楚開會前要做什麼準備？該如何報告？偏偏嚴謹又性急的老總，每次都會嚴格要求，他稍一疏忽，就會挨罵，導致他每次只要一開會，都面臨很大的壓力。

才剛上任沒兩天，老總就指派他一個新任務，要他舉辦加強客戶服務的活動。這個活動要協調其他部門，人力物力的配合；要規畫活動企畫案，確認執行細節；還要編列預算，申請經費。很多事情都要寫簽呈向上報告，可是，他寫出去的簽呈卻常被駁回，一下子說他格式不對；一下子說他沒有會簽，他覺得挫折感很深。

二星期下來，賀哲發現好多事情都不是他事先知道的領域，然而現在，他卻被任命去主導並掌控那些事情。他內心開始懊惱，也懷疑自己到底有沒有能力勝任主管的工作，心想早知道如此吃力不討好，當初不應該接這份工作的。此時，他早就把二星期前，他剛當上主管時的喜悅，拋到九霄雲外了。

主管面臨的需求轉變

這是一個很真實的例子。這樣的主管，可能就發生在你週遭朋友，甚至是你自己身上。一般企業員工能有機會成為主管，一方面可能資歷夠；一方面可能在工作上的表現不錯，所以，當公司職位出缺時，很容易就會被納入考量，晉升為主管。其實，每一個人一生中，在工作職場裏，只要夠努力，又有能力，終會有機會當上主管的。只是一般人當上主管時，並未能深思，自己在角色上是否應該做些調整，有些人就算調整了，卻也終究不明白其中訣竅。

從員工變成主管時，最需要調整的是心態思考上的轉變。在職場上，一般員工是以「個人需求」為導向的。當你還是一般員工時，你是一個個體，一個個人貢獻體，你只要能在你既有的工作範疇內，清楚掌控時間、工作進度和目標成效，把自己的工作自我管理好，也就擁有自我掌控的基本能力了。如果你本身的專業能力也不錯，你就很容易會被列為表現優異的員工，當然就很有機會被任命為主管。

可是，當你成為主管後，你會發現，你的角色已不再是以「個人需求」表現為主。通常初階主管還會有不少的個人工作責任，但最重要的是，你要兼負部門責任，要帶領你的部屬，完成部門的工作目標，也就是你要協助部門每一個人，都達成他們的工作目標。依循這個理念，當上主管，在角色上就要將「個人需求」，轉化為滿足「員工需求」的導向。對下，你必須是這個部門員工的指導者和領導者；對上，你必須是這個部門的主要報告者和負責窗口。

因此，在多重角色的衝擊下，大部分剛晉升為初階主管的人，都會面臨很大的惶恐，發現很多事情都與你有關，似乎永遠處理不完。尤其，部屬多樣性的特質，更會讓你千頭萬緒，不知應該從何下手。

人事緊扣的管理核心

在進行管理工作之前，先來了解管理是什麼，對管理會有較清晰的輪廓，也較能進入管理的核心。就管理學家的定義，管理是實踐組織機能最關鍵的手段，透過協調機制和資源整合，領導統御團隊，創造絕佳績效，為組織和個人帶來明顯而具體的價值。

管理思維的發展，起源自東方的思想家和西方的哲學家，也就是當時的謀士，若對應近代商場，則類似企管顧問的角色。當時，這些專家雖各有學派，但大都主張以「人」性基礎為出發。在中國有孟子的「性善」和荀子的「性惡」兩大學派；在外國則以道格拉斯Ÿ麥格里哥（Douglas McGregor）所提出的人性假說「X」、「Y」理論為分水嶺。

如果把中外學說融會貫通，簡單的說，X理論主張的是，人性本惡，是以「事」為導向的思維，認為人是被動的，人類天生就不喜歡工作，必須被強迫、控制、引導和受到處罰的威脅才會努力工作，達成工作績效，否則就會想逃避工作職責。Y理論則主張人性本善，是以「人」為導向的思維，認為人是主動的，人類天生就喜歡工作，只要給予較高層次的成就感、自尊心和自我實現的鼓勵，就會發揮高度聰明才智和創造力來解決問題，完成工作責任。

到底是以「事」為導向的領導作風管理較佳，還是以「人」為導向的管理較好？至今，仍是管理界熱烈討論的話題。基本上，這兩種領導作風都過於極端，有所偏頗，如果能融合運用，兼顧任務的目標性和員工的感受性，則會有較佳的管理成果。

在管理的素養中，「事」的管理其實只是工作目標的一環；想要順暢運作，更多的時候，「人」才是管理的關鍵。所有工作的「事」，都必須透過「人」去執行推動。當「人」的感覺不對、思考不對、作法不對，再簡單的「事」都無法順利執行完成。

了解人和事依存的管理關鍵後，適時運用「人」、「事」的領導特質，了解部屬行為的個別差異，激勵員工的成就動機，讓領導統御輕鬆上手，自然能發展出「人」、「事」良性的互動關係。

因此，當上主管，你第一要認清的是：先管理「人」，再操作「事」。