2013.7.1 新浪財經

麥當勞將成為英國最大的童書銷售商？企業該如何順應趨勢進行無邊界創新？
英國麥當勞將成為英國最大的童書銷售商？

據英國媒體報導，麥當勞將把贈送的兒童玩具換成童書，計畫兩年內銷售1,500萬冊。速食連鎖與兒童圖書這樣大跨度的行業整合在慣常的行銷觀念中，不僅很難成功，而且似是亂來之舉。那麼，作為一家國際速食連鎖巨頭，英國麥當勞為何敢「亂來」呢？

歌德曾說：「每一種思想最初總是作為一個陌生的來客出現的，而當它一旦被認識了的時候，就可能成為改變社會的滾滾潮流。」其實類似麥當勞賣童書的商業模式，正在許多行業不斷湧現。

一直致力於網路搜尋、雲端、廣告技術等領域的谷歌，現在不僅發布了它的Nexus One超級手機，可代替智慧手機和筆記型電腦作用的谷歌眼鏡（Project Glass），而且谷歌無人駕駛汽車據稱已行駛超過30萬英里。

在北美的星巴克咖啡店，顧客品嘗咖啡的同時，還能買到由星巴克出版的正版音樂作品，據統計在北美市場去年星巴克咖啡店共銷售出440萬多張唱片。

從麥當勞、谷歌及星巴克等眾多企業的商業模式變革中，我們看到一股源於無邊界的巨大潮流正在全世界迅速蔓延。它不斷改變著商業生態、改變著企業命運、改變著思維習慣。面對這樣的大趨勢，許多企業老闆可能會問，無邊界潮流究竟是從何時開始湧現的？在無邊界變革到來之際，企業該如何順應趨勢進行無邊界創新呢？

時代巨變，從邊緣邁進主流
回顧歷史，其實很早就有企業利用無邊界創新取得成功。

在100多年前，米其林作為著名的輪胎品牌，卻同時開展了餐廳和主廚的評級業務。輪胎與餐廳、主廚的評級看起來是彼此毫不相關的兩個行業，在米其林集團的跨界運作下取得了巨大成功。現在米其林輪胎品牌影響力、銷售額、耐磨性等多項指標全球領先，同時其旗下的《米其林餐廳指南》在西方也被稱為美食界的聖經。

從上述案例看到，無邊界創新很早就有，那麼為何最近二年才開始在市場成為主流呢？

眾所周知，時代不同，競爭重點不同。迄今為止商業時代經歷了四次較大的行銷演變。首先是產品時代，企業推崇銷售力，那時對企業來說，若能給產品提出一個獨特賣點或主張，就可能實現市場領先。

當工業化使得產品極大豐富，更重要的是產品同質化使消費者理性選擇能力減弱，企業開始加強形象建設，贏得消費者信任，從而使商業發展進入了企業形象時代。在企業形象時代，往往一條廣告片、專題片就可能讓產品或品牌叱吒大江南北。

隨著科技進步，資訊氾濫，消費者心智疲於應對，企業競爭逐邁入了品牌定位時代，企業透過品牌定位實現差異化。但當今許多市場細分化程度越來越深，不僅使企業的市場占比降低、市場容量變小，而且繁瑣細分導致的龐雜資訊，尤其在網路、行動網路成為消費者生活中不可或缺的一部分時，使得消費者對企業的產品、品牌更難有效識別。

現代行銷學之父菲力浦‧科特勒說：「飽和、過度零碎化的市場，必然降低新產品和新品牌的成功率。」傳統以定位直接對應需求的經典商業邏輯架構開始慢慢崩塌。隨著商業競爭在不斷升級，市場正在經歷著第四次演變，即進入了網路主導下的商業模式時代。

世界策略管理大師麥可‧波特說：「差異化行銷是弱者的一廂情願，藍海策略要承擔大量的沉澱成本，商業模式創新，或許是一種更好的策略途徑。」

當今時代，商業模式已成為今天市場競爭的最高層級，而傳統商業模式正在受到前所未有的挑戰。當我們從傳統視角看競爭對手時，許多企業發現其競爭對手已經不是來自同類產品或品牌，而是來自曾經毫不相關的行業。比如，摩托車品牌的競爭對手現在是電動車，遊戲機的競爭對手逐漸演變成智慧型手機，咖啡廳的競爭對手可能是更加輕鬆隨意的輕音樂酒吧。可以說正因為這樣的時代巨變，促使無邊界從多年來的邊緣化地位，進入今天企業競爭的主流。

無邊界作為突破型創新的方法，打破帶有普遍性的直線的、單向尋求問題的解決方案的常規思維，它充分發揮人的想像力，突破企業原有邊界，從而尋找到更新更多的設想、答案或方法。

三種方法，無邊界實現創新
第一種方法：在原行業的基礎上，企業把兩個或多個行業進行融合，從而開闢全新行業。

現在英語培訓行業的競爭無疑非常激烈，在國內，從新東方這樣的上市公司，到中小學周圍密布的各種良莠不齊的培訓機構及培訓班，這對準備進入這樣一個市場的企業、機構或個體來說，顯然幾無立錐之地。但最近有個公司透過無邊界創新，很容易獲得了天使投資，它有什麼魅力獲得天使投資的青睞呢？

這個公司把籃球培訓和英語培訓這樣兩個細分行業融合在一起，聘請專業外教透過打籃球的方式教孩子學英語，從而開闢了一個全新的體育英語行業。這種寓教於樂的「籃球英語」模式，很容易獲得了孩子們的喜愛，不僅得到體育鍛煉，而且同時學習了英語，一舉兩得；因此儘管學費很高，學員續費率卻達到驚人的100%。

無獨有偶。一般的戲劇學校都是為了造星目的，但最近有個兒童戲劇專案，採用純英文授課，配合演出劇目，讓學生通過表情、姿態、音樂感受藝術的同時提高了英語水準。這種戲劇教育的方式，突破英語培訓與戲劇培訓兩個細分行業的邊界，創造了「英文兒童戲劇」的商業模式，現在這個專案已經獲得馮小剛的投資。

在家紡行業中，定位為時尚精緻主義紫羅蘭與定位為經典的羅萊、定位為藝術的富安娜及定位為愛的夢潔本屬於同一的市場陣營。但羅萊、富安娜及夢潔相繼上市後，家紡進入資本競爭時代，憑藉資本力量在全國掀起市場攻城掠地的狂潮；作為一家還未上市，在行業中名列前四的紫羅蘭家紡，陷入深深焦慮——短時間內如何取得市場突破，成為企業當下面臨的最大挑戰。

面對市場挑戰，紫羅蘭突破家紡行業的邊界，整合資源引進洗滌行業的眾多專家，結合獨家智慧財產權的核心潔菌技術，在全國開設「紫羅蘭潔菌館」，把家紡行業與乾洗行業融合起來，不但解決了廣大消費者床上用品清洗難的問題，而且還能讓床上用品擁有潔菌功能，創造了生機家紡新商業模式。從此，家紡行業劃分為普通家紡與代表著天然、無污染、具有功效的生機家紡，紫羅蘭重建競爭格局，開創家紡新時代。

從上例也可看出，無邊界的真正優勢是具備更強的創造性，有時它能使相互隔絕的市場、相關產品或服務實現融合。

第二種方法：基於價值共用，企業從一個行業跨入另一個或多個行業，從而開創全新市場。

從商業模式的本質上說，它是企業價值創造的系統邏輯。析易國際商業模式研究院把它分為價值主張、價值傳遞及價值實現三大價值模組。從價值模組角度思考，在我們看來，能否實現價值共用，既是無邊界創新的思考線索，也是決定商業模式能否創新成功的前提。

其中價值主張模組由三個子模式組成。即族群模式，核心解決的問題是指企業為誰提供價值；產品模式是企業向目標族群提供價值的載體；夥伴模式核心解決的問題是企業與誰一個創造價值。這裡先以價值主張模組的價值共用舉例。

首先是族群模式共用。
族群共用是無邊界的重要方法之一，透過族群共用進行商業模式創新或重塑，常常產生顛覆性成果。

臺灣誠品書店專案在不賺錢的情況下堅持15年，不論是當地人或是遠道而來的遊客，到誠品書店閱讀、買書，乃至欣賞展覽、演出，幾乎已成為必然的選擇；其客流量僅2011年就超過1億2000萬。後來，誠品書店開始拓展經營邊界，從書店，延伸到畫廊、商場、音樂館、餐廳及藝術空間等方面，專案開始實現盈利。誠品書店專案從單純的賣書虧損，到轉向複合經營盈利，專案成功的關鍵原因是其成功經營了一個族群，並透過無邊界創新，實現了族群共用。

其次是產品模式共用。
作為企業向目標族群提供價值的載體，產品模式的共用核心是「消費體驗」。透過消費體驗共用，進行無邊界創新，蘋果公司就是這方面的典型。

賈伯斯生前打算開發自主品牌汽車iCar，許多人覺得蘋果造汽車是在做白日夢。因為人們通常將蘋果看作是一家電腦公司或消費電子廠商，而汽車的設計、材料、生產等與消費電子產品顯然有天壤之別。對於以生產小型設備見長的蘋果而言，若要製造汽車面對如此大的行業跨度，即使蘋果不缺錢，僅以汽車的複雜性來看，似乎其根本就沒有造出好車的基礎。

但是從蘋果公司的發展軌跡看，基於蘋果的產品模式，即創造美妙的內容消費體驗，蘋果公司成功跨入音樂、手機、手錶、電視等多個行業。造汽車雖更複雜，以蘋果的實力，根本不需要什麼基礎，以蘋果現在的影響與地位，它可以收購一家汽車公司很輕鬆的解決。在我們看來，若蘋果能圍繞汽車創造出美妙的內容消費體驗，賈伯斯的汽車夢肯定實現；不久的將來，蘋果飛機iPlane也許都能出現，你也不用驚訝。因為基於產品模式的價值共用，蘋果進入諸多行業發展幾乎全都美夢成真。

產品模式共用的另一個方法：它往往在原產品的基礎上，發現了產品的新用途、新的市場空間，從而創造更高新價值，新的延伸空間。

一個在中國司空見慣，沒有什麼技術含量的橡皮筋，在中國展會上被一個美國人看到後，透過設計改造，利用社群媒體進行推廣，很快就成為風靡全球的時尚配飾和玩具，吸引了幾百萬狂熱粉絲，許多好萊塢明星也戴著到處顯擺。突破橡皮筋原有邊界，透過無邊界創新，小小改造，就打造了一個有關橡皮筋的商業帝國。

第三是夥伴模式共用。
比如，中國平安保險的馬明哲、騰訊的馬化騰及阿里巴巴的馬雲，三馬聯合組建合資公司，謀劃透過網路賣保險。從這個聯合業務本質上看，馬明哲從線下業務延伸到網路金融，騰訊及阿里巴巴從網路大亨，邁入保險行業；這一個是典型的夥伴價值共用的無邊界創新。

第三種方法：企業要超越原有的行業競爭，創造出低成本、高價值的新商業模式。

中國東北雖是野山參的大規模產地，但現在關於野山參市場的話語權幾乎都被南韓企業把控。北京金馬甲產權網路交易有限公司（以下簡稱：金馬甲）跳出傳統保健產品的行業競爭，將丹東天橋溝野山參以類金融模式進行推廣，開創全新市場。

野山參一般生長5年以上時開始銷售，金馬甲規劃了將200萬棵天橋溝野山參進行按組發售的產品模式，最小認購單位為1組，每組10棵，定價為1.4萬元人民幣/組，共發行20萬組標的，總發售金額為28億元人民幣。

野山參每生長一年都會增值，該產品10年交易期滿後，持有商品的交易用戶既可以選擇提取現貨退出交易，也可以要求發售方按照年單利6%的回報實施回購，假如投資人認購了10萬元的野山參，交易期滿後至少能獲得6萬元的增值回報。

透過這樣的商業模式創新，野山參的經營成本沒有增加，但金馬甲從購買保健產品向投資專案轉化，極大提高野山參的價值。不僅使企業從原料的資源優勢轉向了平臺投資優勢，更極大促進中國人參產業的發展。

再舉一例，紅樹林酒店也是無邊界創新的典型。傳統房地產開發商的模式大都是直接售賣商品房。今典集團開發了紅樹林系列度假酒店，透過房地產與金融結合，將傳統地產商銷售的商品房轉化為售賣紅樹林度假卡，從而創造了一套房賣三次的最大價值。

今典集團在海南省開發的紅樹林酒店是一家可以購買的股權式酒店，它融合了Villa酒店、庭院酒店、地標酒店、豪華酒店、會展酒店、家庭酒店等類型的擁有5,000餘客房的酒店群。若酒店直接按度假屋進行銷售，每平米3萬，一套50平米的度假屋售價為150萬，若以這樣方式一次性的銷售與普通商品房的銷售本質上就沒什麼區別。

紅樹林酒店把直接賣房的模式，轉化為銷售紅樹林酒店的度假卡，價格在6-7萬元之間，相當於把度假地的五星級酒店以250-300元/晚的價格批發出去。

以一張6萬元紅樹林度假卡為例，僅相當於付出2平米度假屋的價格，就可獲得35年的五星級品質度假生活。以35年計算，每年支出不到2,000元，每年入住7天，相當於每天以僅245元，低於所有五星級酒店同規格房間的價格。

這樣對紅樹林酒店來說，一套房就收到312萬元；但注意這時房子的產權還是酒店的，紅樹林又將產權押給銀行進行貸款，用貸到的款再去開發新酒店。相對於一次性銷售獲得的150萬元而言，一套房子換了三套的錢。還有紅樹林度假卡的更名、饋贈等許可權，使得持卡者可以隨時將其出售轉讓。隨著度假觀念的提升，紅樹林度假卡的市場價值隨之高漲。

從許多無邊界創新我們看到，由其創造商業模式，常成為許多企業制勝市場的法寶。周鴻禕說：「很多企業其實不是被競爭對手打敗，而是被趨勢淘汰。」現在無邊界大潮洶湧而來，面對英國麥當勞順應趨勢進行的無邊界創新之舉，仍在本行業中苦苦鏖戰的企業，是不是該對自己的策略重新思考呢？

當我們從傳統視角看競爭對手時，許多企業發現其競爭對手已經不是來自同類產品或品牌，而是來自曾經毫不相關的行業。（《銷售與管理》2013年5月 文/析易國際商業模式研究院/王崇陽）