2013.6.14  百道網/麥克‧謝智肯；駱雙麗編譯

21世紀，規模化、垂直化和細分化將是圖書出版的三大主流趨勢。在競爭中，出版商做到這三樣中的其中兩樣，並不能保證必然成功；但一個都做不到的話，則必敗無疑。

三大趨勢決定了未來圖書出版的走向。這三大愈加清晰且不可阻擋的趨勢分別是：

規模化，這是「臨界值」的表親，即盡一切努力將規模作為一種競爭優勢的能力；

垂直化，或者說是利用互聯網與生俱來的特性直接發送產品的能力；

細分化，或者說是任何人和任何組織都可以參與出版，甚至成為出版的關鍵環節，而人們則可以隨時隨地獲取內容。

規模化
在20世紀，出版業中的規模化就僅指出版商的規模化。相較於小型出版商，大型出版商有更多的資源優勢進行圖書簽售、書店鋪貨和市場行銷。相較於獨立書店，邦諾連鎖書店和鮑德斯連鎖書店更有供應鏈和成本優勢，此外，英格拉姆和其他批發商還會因其規模而提供額外優惠。相較於文學代理人，大型文學代理商更有資格簽訂範本協議，還能獲得很多出版以外的關係資源。當然，小型營運商透過培養足夠的編輯也可以得到認可，表明他們能夠像大型出版商一樣出版好書。

但是，這一情況在過去十年裡完全改變了。現在出版業越來越多地被掌控在如亞馬遜、蘋果、谷歌這樣的大型公司手中，這些公司並不是專業出版商，他們在其他方面賺的錢遠比透過圖書賺的錢多得多。在五年前，六大出版巨頭之一的某位首席執行長就跟我談過他的看法，他認為出版商的黃金時代已經過去了。企鵝集團和藍燈書屋的合併創造了世界上最大的出版公司，將控制出版市場半數的占比，但僅憑此就認為其可以和亞馬遜、蘋果和谷歌抗衡，顯然是自欺欺人。

藍燈書屋可以做的就是透過規模化與其他出版商進行競爭。而它也的確打算這麼做。

「臨界值」既是一個與規模化相關的概念，同時也與垂直化相關。如果出版商或者其他聚合商有足夠的資源，就可以忽略一些競爭，打破規模化的壁壘。例如，一般而言，圖書訂閱模式很難成功，因為大型圖書代理商和實力作者都不喜歡自己的書參與訂閱。但是，亞馬遜的訂閱模式就取得了成功，因為亞馬遜有海量的圖書可以參與訂閱，這樣即使暢銷書榜單的頭榜書籍不參與訂閱又怎麼樣呢。如果直接繞過第三方為作者帶來足夠收益，從而說服作者並改變代理商的想法的話，新合併的企鵝-藍燈書屋也能在這方面有所作為的，即使只是他們自己的書參與其中亦是如此。畢竟，當初Spotify聚合大量音樂開展訂閱模式時，甚至連Spotify的作品都沒有收錄其中呢，但這並未阻止它的成功。

F+W Media是另一個十分成功的規模化應用的例子。他們透過整體規模化運作保證了直接零售的優勢。同時，他們也透過網站和團隊活動將規模化應用到利基市場中去。

垂直化
在20世紀，大多數圖書都是透過書店銷售給讀者的。這在很大程度上使得出版商在選擇出版何種圖書時不必去深入了解讀者。他們可以出版回憶錄、小說、線裝書、旅遊指南甚至是兒童立體書，然後一股腦地交給書店去分類，書店會將圖書分門別類地放在適合的書架位置上，以供讀者購買。

那時候，為了找到自己所需的書，購買者往往奔波於多家書店，並細心流覽和比較書架上那些與自己購買意圖相關的所有書目。他們覺得那是件再平常不過的事情了。

我必須再次強調，那樣的日子已經一去不復返了。

由於谷歌和它的競爭對手們的存在，能提供各種分類主題的聚合產品總是極快地面世，書店工作人員已不再需要花費時間做圖書分類的工作。

這些都在驅使著出版商的思維向「以讀者為中心」的轉變，而這是之前從未被要求過的。互聯網是客戶到達的一個管道，而不是目的地，它很明顯地使原本十分低效的市場行銷變得更快速高效。在以前，出版商們並未重視或者說是很難做到及時地為那些已經顯示「無貨」的書補貨。而當你花費了大量資金用於市場行銷並花費大量精力去開發和了解圖書購買者時，你會驚喜地發現互聯網的妙處就在於，它能幫助你以零成本（或至少是非常低的成本）的方式和顧客保持緊密聯繫並推進雙方關係深入發展。

規模效應在「以讀者為中心」的市場行銷中應用得十分成功。它不是透過降低出版流程中一些內部工序的單位成本來增加收入，而是透過規模和資源優勢提升銷售能力，進而促進利潤成長。垂直化的現狀也促使出版商們重新思考他們定義和創建品牌的方式。版權標記往往就是一家出版公司的品牌，它向貿易夥伴傳達了這樣一個意思：實體書店的買家和書評者是一夥的，而作者和代理機構是一夥的。在垂直化的現實中，品牌塑造應該更以讀者為中心，而這種從不同角度設想的特殊要求對出版商來說似乎極具挑戰性。

細分化
在20世紀，出版一本書需要大量的資金和強大的組織支撐。你（尤其是大多數出版商和一些專門提供配送服務的機構）往往得自己注資來成為出版商，並想方設法地「借靠」一個實力雄厚的機構。

與其他媒體相比，進入圖書出版行業的壁壘一直相對較低，雜誌、報紙、廣播、電視和電影等媒體會要求更多的資金和組織擔保。但圖書出版的世界毫無疑問仍是有門檻存在的，「把關人」的角色既能謀利又能獲得良好的社會效益。

但顯然，這樣的日子已同樣一去不復返。

截至2013年4月，敍事性圖書的銷量已有20%至60%來自電子書，而電子書根本不需要庫存成本，只需極小的配電基礎設施成本。在印刷書銷售中——即剩餘的40%到80%——約有25%到50%是透過網路管道賣出的。這些銷售（主要是透過亞馬遜）也同樣可實現無庫存投資，只需在購買者下單時印刷就好。

投機分子成功利用了自助出版興起這一機遇。鮑勃‧邁耶和喬‧康拉斯等自助出版作家是借用了他們透過傳統出版建立起來的品牌（有時甚至圖書本身就是品牌），而且成功創造了一種新的商業模式，即出版商們獲得的大部分收益都和作者、零售商進行分成。其他作者——如艾曼達‧霍金和約翰‧洛克——則大多是透過自己的努力來建立出版品牌。這些作者坦承他們的動力來自寫作的欲望，以及一定程度上的賺錢信念。這些作者的大量存在，創造和推動了「作者服務」行業。從事「自助出版作家服務」業務最大、最賺錢的公司已由企鵝出版公司在一年前買下；亞馬遜也新設了一項「創作空間」的業務，旨在服務自助出版市場；邦諾書店、Kobo和蘋果公司都提供類似的業務。

最近，我們看到其他的內容生產者——報紙、雜誌、網站和一些新公司，也在致力於開發圖書市場——他們企圖在圖書出版領域占據一席之地，或者至少是在電子書出版上分得一杯羹。已有經驗表明，目前出版內容的類型（簡短、以作者為中心）和商業模式（訂閱仍是主流）已基本成形。

不過，這些都是下一波浪潮的先驅而已，彼時，將圖書出版融入市場行銷，每一家法律公司、會計事務所、諮詢公司、大學院系、零售商、服務提供商和設備製造商都將親見在市場行銷中構建圖書出版公司對他們都大有裨益。這也將對圖書出版業務構成威脅，因為這些公司在其位謀其政，總是會從「利益至上」的角度來考慮。對於這些公司而言，想要成功，可謂難事一樁：想要高品質就得砸錢，這樣成本就得增加，而定價又是基於成本的。

規模化、垂直化和細分化，仔細想想這些術語，這些與新命題相悖的概念。成功的幾率有多少我相信你一定心裡有數了。做到這三樣中的其中兩樣，並不能保證必然成功，但一個都做不到的話，必敗無疑。