2013.8.8  百道新出版研究院/陶德‧賽特斯登；叢挺編譯

相較於其他任何產業，圖書出版商每年開發的新產品最多，而且這一數目還在不斷成長。2010年，圖書產業有300萬種獨特的產品推向市場，每一種圖書開始時都遭遇到同樣的問題：沒有注意力，沒有受眾，沒有銷量。

企業家與他們的創業公司面臨著相似的困難。有個問題讓我思索了好幾個月，就是出版業可以從創業領域中學到什麼。

首先有一點必須回答，即這種比較是否是合理的。在創業領域，企業家尋找風險投資者以獲取資金，將想法付諸實踐，這同作者與出版商之間的關係非常相似。

風險投資者帶來資金和關係，以及關於如何成功的想法。企業家也有自己的想法，透過辛苦的工作帶來客戶。當我們將這些特徵與出版業聯繫起來時，我們發現風險投資者與出版商的確存在不少相似性。

同樣，作者與企業家也很相似，儘管作者自身必須進入角色以激發讀者購書。「我沒法讓你母親買你的書，」當我為自己的第一本書簽合約時，出版商向我解釋道。企業創始者不可能願意把籌措的資金用在支付客戶成本上，作家同樣不應該指望出版商會做這些事情。

在出版領域，我們說一本書需要尋找它的目標讀者，而真正的讀者其實和作者與出版商設想的可能完全不同。這對於創業者來說並不奇怪。如果你去聽一下創業領域的思想家，如史蒂夫‧布萊克（Steven Blank）和艾瑞克‧里斯（Eric Ries）的想法，你將會聽到相同的內容：每家創業公司的目標都是尋找一種商業模式——找客戶、找價位、找通路。

史蒂夫‧布萊克說，「一個商業計畫不可能憑著與客戶的一次接觸就完成。」

創業公司的成功來源於最大限度地縮小公司與客戶之間的距離，縮短創新想法到產品的週期。而在圖書出版業，我們似乎是在拉長這兩個距離，將我們的力量集中在行動與結果的聯繫上，喪失了學習的機會。取而代之的是，編輯的直觀感覺代替了讀者的真實想法。圖書24個月漫長、封閉的生產週期看似一種對永恆品質的追求，但最終可能脫離了真實的需求。

企業家認為，透過不斷調整可以接近一種極大值，即商業模式的一個高點，它可以支持剛起步的公司。撰寫一份圖書選題報告也包含這樣的問題，但之後我們卻止步不前了。當我們隱匿在真正可能給我們帶來價值的用戶之外時，我們承擔了大量的風險。

在我這一次的寫作專案進程中，大家對有關圖書創作的一些假設提出了質疑。O’Reilly透過數位形式出版了《每本書都是一家創業公司》（Every Book Is a Startup）的前兩章，被創業社區稱之為「可行性最低的產品」（minimum viable product），簡稱「MVP」。

這樣做的目的就好比用一小片東西去測試整塊水域，看一看圍繞這個想法的需求是否存在。在MVP結束後，我邀請讀者訪問一個獨立的網站，來收集有關電子書的回饋和互動資訊。讀者的評論幫助我們確定了接下來的方向。當這本書明年初完工時，它將以紙質版和電子版兩種方式發行。

我們還對動態價格做了試驗。只包含兩個章節的版本定價為4.99美元，當我們增加更多內容的時候，定價將會上升，但已經購買了升級前版本的讀者將免費獲得更新的內容。我們鼓勵客戶購買早期版本，參與到圖書的創作中來。

將客戶與圖書創作相聯繫的例子還有很多。就像務實的程式師總是會有一個Beta測試計畫，圖書也可以讓用戶購買尚未完成的版本，鼓勵早期讀者上傳他們發現的錯誤。Logos軟體公司讓客戶預訂圖書，當訂單達到一定數量的時候，項目才付諸生產。

可見，我們有很多方面要向創業領域學習，他們有這樣的共識：只有深入學習客戶的需求，才有可能接近成功。