林百里談創業：不是一例一休 是不眠不休

https://udn.com/news/story/7238/2636251?from=udn-hotnews_ch2

廣達董事長林百里。 聯合報系資料照分享

廣達下半年啟動徵才計畫，對於給年輕人建議，廣達董事長林百里有感而發，回想起自己當年創業，是「腳踏實地、不眠不休，不是一例一休，而且要使命必達。」

廣達昨（10）日召開法說會，宣布千人徵才計畫，有媒體詢問林百里對年輕人看法並給予建議。他回應，回想到1972年創立廣達，那時是「腳踏實地、不眠不休、使命必達。」林百里並開玩笑說不是一例一休，而是不眠不休。

林百里指出，現在年輕人太Easy，對使命必達這件事會產生質疑，自己過去創業時，覺得有使命感，才會不眠不休努力前進，但光是使命必達不一定會成功。不管就業也好或創業也好，想要成功真的要有10倍的努力，甚至是100倍。

林百里進一步解釋：「在工作上很多事情你成功了，那個成果不見得全部是公司的，年輕人得到的經驗也是很好的，在想做這件事是為公司之前，其實先把事情做好再說。」

林百里認為，現在年輕人面對的競爭者變多了，世界各地都是競爭者，企業也面臨全世界競爭。而且從時間來看，過去有一個知識差距，但現在世界是平的，每個人都有同樣知識來源，要怎麼做出差別，就是靠自己。

推健康茶飲 羅智先大嘆全軍覆沒

https://udn.com/news/story/7241/2637963?from=udn-relatednews_ch2

統一集團董事長羅智先昨（11）日被問及台灣市場各品項類別包括茶和食品等，都以天然、台灣原料和健康為訴求，其中茶飲更有不少類似商品在零售通路占有櫃位，統一是否會調整時？他感嘆「市場從未獎勵過這個議題」，消費者認為是理所當然，今年飲料雖有各式訴求，但「全軍覆沒」。

羅智先表示，大家談食品要注重天然、健康，這確實是消費者要的訴求，但市場從未獎勵過這個議題，「消費者行為上不去獎勵這件事，因為他們認為這是理所當然。」今年飲料雖有各式訴求，可是截至目前為止「全軍覆沒」，包括統一和同業的新品，沒有一個引起媒體關注，這是市場弔詭的部分。

羅智先也提到，人們都是在醫院才能體會健康兩個字的意義，「只是行為上若牴觸『物理性基本原則』，通常都會寬恕自己，所以往往『三高』還是很高」。

統一 逐步退出陸方便麵市場

https://udn.com/news/story/7241/2637692?from=udn_ch2cate6644sub7241_pulldownmenu

統一昨天舉行法說會，統一集團董事長羅智先表示，未來將逐步退出大陸方便麵市場。 記者曾吉松／攝影分享

統一企業董事長羅智先昨天主持統一企業、統一中控與統一實聯合法說會，有法人詢問中國大陸方便麵重要支柱、售價人民幣五元以上主力品牌「湯達人」高速成長，明年比重為何？他說，配合大陸消費升級，內部有共識，將逐步退出方便麵市場，會重新定位，要做「湯達人」、「滿漢大餐」等產品，傳統泡麵不是不再做，只是不會花太多精神在這邊。

法人問到，公司方便麵朝高值化發展，價格人民幣五元以上比重升高，對於明年方便麵展望？羅智先說，內部有共識，將逐步退出方便麵市場，要做湯達人、滿漢大餐等商品，配合大陸消費升級，這是定位問題。

他指出，「速度快慢取決於市場上消費速度有多快」，而大陸每個市場都有足夠市場正準備好，倒是廠商升級能力具備許多挑戰，取決於廠商內部用功和執行力，以目前湯達人數字來看，升級速度比預期快。

他會後解釋，像可口可樂從沒說他們在做碳酸飲料，所以做品牌首要是「離開物理性特色」。很多人都不認為「湯達人」是方便麵，一般人所認知方便麵，是一個麵塊，熱水一沖就是傳統方便麵，但現在有許多不同的做法，統一做品牌不太喜歡定位於物理性的東西。

羅智先說，統一沒有要離開「麵」，對中國人來說，麵包、米飯都是主食，只是「麵」要用何種方式展現，不能再拿過去方式來對應；他說，公司在做麵過程中發現，有很多舊品都呈現衰退，反而新品一直成長，代表消費在升級。

他也表示，「但傳統泡麵不是不會再做，只是不太會花太多精神在那邊」。

十年前統一即定位在大陸市場要建立品牌，如今大陸市場朝高質化邁進，羅智先說，品牌建立要思考未來環境變化，維持市場定位，商品高價或低價沒有好與不好，而是要看定位；現在統一在台灣仍有許多十元商品，和卅年前賣的價格一樣，因為商品擁有國民感情，也跟著好幾個世代一起走。

他提到，統一每個產品類別都會有兩個定位，一屬於國民性品牌定位，另外還會出高層次品牌定位。

施振榮／企業家族 傳承無形信念、價值更重要

https://udn.com/news/story/7340/2636035?from=udn_ch2cate6643sub7340_pulldownmenu

去年底參加「家族企業網絡」在中國蘇州舉辦的第廿七屆全球高峰會，日前在新加坡南洋理工大學參加「Family Business Culture for Sustainability in an Era of Turbulent Change」論壇，探討家族企業與企業永續經營的議題。可看出大家都很重視家族企業傳承問題。

我是第一代創業家，很關心企業傳承問題；但我的思維是全新的，創業第一天我就沒把宏碁當成家族企業，宏碁是由一群志同道合夥伴，在使命感下創業，塑造一個能不斷學習、成長、歷練及發揮的舞台及組織文化。

因此在發展過程中，沒有成為家族企業，加上高科技領域新機會多，許多同仁內部創業，形成影響層面深且大的「企業家族」。

「企業家族」可說是新的型態，它不同於以血緣來傳承的傳統家族企業，而是企業彼此因理念認同，價值觀契合，形成新「家族企業」的深厚關係。這也是我在二千年退休前，提出將「泛宏碁集團」定位改為「ＡＢＷ家族」（Acer、BenQ、Wistron）來重新定位。

這些對社會做出貢獻，且與所有相關者分享利益的新「家族企業」，不像傳統家族企業以血緣為主，新「家族企業」的傳承與融合，以理念及信念為主；以ＡＢＷ家族為例，由於認同王道，因而形成「王道家族企業」。

退休後，我所傳承最為寶貴的東西不在有形資產，反而是無形理念與價值觀的傳承，這對企業來說更為重要。

對於企業傳承思維，可分為所有權與經營權兩層面，所有權：就依法律代代傳承；經營權：做好傳承工作，所有權才有價值。

因此從企業經營權傳承角度看，從創業第一天開始，我就扮演專業經理人，和公司所有相關者一路走來創造出許多有形資產及無形價值。

在經營權傳承，就是要替公司找到能繼續經營公司的專業經理人，而經營要有效，在接班人要能不改創業初衷，傳承創業初期的理念及價值觀，就是王道核心精神：創造價值、利益平衡。

ＡＢＷ企業家族的傳承，多年來一直不斷進行，除了宏碁母公司交棒外，都還算順利，接班人都維持創業時理念及價值觀來營運。而宏碁則因接班的專業經理人，曾受到西方資本主義影響，只追求短期利益，因在原有基礎上，短期績效佳，但最終因產業環境變化，經營還是出現問題。因此二○一三年十一月我回宏碁接下董事長職務，就是與新接班人一起將組織文化導回王道文化，企業才能永續。

新家族企業與傳統不同，不以血緣關係傳承，而是以共同理念及價值觀來找傳承的專業經理人，所傳承的不只是看得見有形的財務，更重要的是無形的理念、價值及企業形象，還有人脈，這也是無形的財（才）富。如同「王道家族企業」，是所有認同王道的企業都可以屬於這個家族，相信更能共同發揮其對社會更大的影響力。（作者為宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長）