字體：小 中 大 |
|
|
|
| 2022/12/07 00:15:46瀏覽176｜回應0｜推薦0 | |
| 早期西進大陸，又是在較北方的天津和北京的生活，是當今在大陸一線城市，如上海、北京地區的年輕一輩台商難以想像的。我會利用其它篇幅詳細介紹。
天津生產基地規模與完整度，都比台灣廠來的龐大許多。台灣的上下游分工模式，在90年代初期的大陸產業供應鏈結構下，根本行不通。因此，公司當時除了原有製造之外，必需另行投資在精密機械加工上，以確保產品特性、功能、與品質。雖然那與我工作職掌幾乎無關，不過身為僅有三位西進主管之一，我當然不會放過參與學習的機會。回顧這段自我成長的際遇，還是感到很幸運。這也對往後我創業幫助很大。 到了1996年，由於公司規模已擴大至高階主管分頭出差過於頻繁，授權不足而導致決策緩慢影響營運。台籍大老闆便將我調升為天津公司總經理，常駐天津，負責整體營運。 除了原有的市場銷售外，最重要的責任是確保生產作業順利。舉凡關鍵原物料供應鏈建立與監控、委外加工、生管排程、製造工程、產品工程、教育訓練、到每天員工飯盒供應，都馬虎不得。由於習慣深入研究因果關係，在短短不到半年時間，就發覺出許多不合裡有害公司長期營運利益的事項。幾度在與研發出身的大頭遠距討論時，發現這些機制其實是他有意設下的，而且是基於短期利益考量，甚至要我別節外生枝照做就是。果不其然，當時公司最大咖美國客戶，很快就發現產品質量有下滑現象，而派員進廠稽核。當時大頭再三交代，以台商拿手的交際手腕，甚至還強迫公司女性業務，在應酬場合犧牲色相取悅對方。除此之外，對於8D report內容則全盤造假，完全不採取任何補救改善措施，試圖以拖代變。 然而接連幾次出包後，客戶終於翻臉，而要求我負全責。當時內外壓力大到讓我下定決心，要離開這一手(至少50%)建立起的大陸基地。 從行銷業務立場來看，我認為一旦有機會在公司內部成長，M&S人員最好確實掌握機會，全方位充實自身實力，並顯現出領導公司往前邁進的企圖心。這有助於往後事業生涯的發展立下厚實基礎。 |
|
| ( 知識學習｜商業管理 ) |
