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| 2023/04/30 04:16:48瀏覽131｜回應0｜推薦0 | |
| 當利基(niche)型創業屬於代理進口服務型態時，比較令人擔憂的是國外供應商營運狀況與代理權的確保。就在2002年我創業後第六個年頭，生意可望大幅躍進當時，從幾個國外同業好友口中得知，美國上市公司被動元件與半導體元件大廠威世(Vishay Intertechnology)集團，正與全球稱重傳感器(load cells)產業前五大公司進行購併(M&A)商談。其中包括2家我極熟悉廠家，即當時我代理在台灣與日本銷售服務的以色列廠Tedea-Huntleigh，以及我創業之前老東家，台廠世銓科技(Celtron Technologies)。還記得2002年6月份當時，正代表Tedea-Huntleigh在東京國際工業量測展中，與日本總代理共同參展。Tedea-Huntleigh北京生產廠總經理英國人Andy Royal， 不忍我持續被公司刻意隱瞞，而私下告知公司即將出售消息。由於事出突然，加上Tedea-Huntleigh 所有以色列高階主管，均接獲封口令，禁止在購併議題與我有任何直接溝通。Vishay處理購併，先由容易處理處切入，無論是稽核查帳、產線整編、人員裁減或縮編、都是依循這模式。到頭來，這購併先後順序為美(Sensortronics)、以(Tedea-Huntleigh)、台(Celtron)、美(BLH)、瑞典(Nobel)、美(Revere)。與我有切身關係的二家，Tedea-Huntleigh(以色列)是我當時所代理的廠家，以及Celtron(台灣)我創業前東家。由於我6年來替Tedea-Huntleigh在台灣由沒沒無聞零業績的廠牌，躍升為市場龍頭，尤其成功打下前四大衡器品牌廠，讓Tedea-Huntleigh各式單點式(single point)稱重傳感器銷售量，於短期間內獲得極大幅成長，這還包括為數不少的日本大型衡器廠，如Yamato、 Kubota、Tanaka 、Shinko Denshi、 Ishida 、Teraoka等ODM/OEM專案機會。對母公司Vishay來說，他們非常清楚，Tedea-Huntleigh在這二大市場成功最大關鍵是，Paul Lee在台灣與日本市場的耕耘與掌控。說穿了，就是當時掌握在Paul Lee手中的客戶群與現成訂單。
當時Vishay對於Tedea-Huntleigh與 Celtron的收購幾乎是同步作業，對於Tedea-Huntleigh進展尤其快速，可能主事者都是猶太裔的緣故吧。在全球三大洲各地分公司或生產基地，整併雖有些狀況，但在Vishay強勢處置下也都能快速解決。導致在正式簽約當時，全球就只剩下台灣與日本二處未能完成業務整合，依然維持由我的代理公司全權負責Vishay-Tedea-Huntleigh在台日地區銷售的任務，長達8個月之久。即便當時Vishay也已完成收購Celtron，在台灣接收了Celtron總公司，也有Vishay-Celtron自己的業務團隊，形成了當地老代理商的現有業績，超過本體公司業務團隊業績的奇怪現像。這在Vishay新事業體裡，當時是唯一僅有的代理商待解決。更令Vishay難安的是，我手中的客戶與訂單非但大且集中，與Vishay Celtron當時客戶群重疊度不到5%。若將我公司強行拔除，後果的不確定性太高，因此在收購完成整整一年後，Vishay美國總公司事業部總經理，連同與我熟識原先服務於Tedea-Huntleigh以色列廠的高階人員，開始與我做業務轉移的商談。Vishay希望我能帶槍投靠，加入Vishay全球集團，成為亞洲行銷業務負責人，而將原先代理業務結束，全數併入Vishay。 當時我如何規畫我往後的發展，以及如何與Vishay高階人員就加入集團展開數回合鬥智，將在下回做詳細介紹。 心得小結：從事利基型專業生意，絕對是要做到 No. 1，才有辦法在身陷危機時，強力展現最現實的實力，化危機為轉機。 |
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| ( 知識學習｜商業管理 ) |
