由於西進大陸時間屬較早期(1992)，在對岸市場的生活與工作體驗也比較辛苦，但也比較多元。 對行銷業務人員來說，無論是在私領域個人視野，或工作專業的強化幫助很大。在那之前，我所有的行銷業務經驗，都只侷限在歐、美、日已開發市場或是台灣本土市場。 對於如何經營如90年代初期當時，極為封閉落後市場的認知一片空白。 雖然語言相通，實際溝通起來卻困難重重。以當時自己所受過的專業訓練去打仗，踢鐵板當然不稀奇，是否能及時從中掌握竅門快速調整回應就是關鍵了。 當時B2B工業行銷策略面其實沒啥大問題，因為當時大陸產業機制的條條塊塊非常清楚，市場區隔幾乎是現成的，標定與產品定位對於進口產品來說再清楚不過，這些對於大陸當地聘用的銷售人員來說，也不是太困難理解。 因此，市場開發關鍵在於業務執行層面。 業務人員得由學習基本觀念如收帳的重要性，與基本動作比方說電話禮儀開始。 這些業務人員多已有銷售經驗，不過全都只在國營企業裡工作，如何將「滿足客戶需求，並爭取最大利益」的現代行銷主軸移植到他們頭腦裡，並且有效帶領這些初次接觸資本主義商業模式的阿陸仔快速學習，就成為當時我最重要的任務。 所以時時就得機會教育，若是在公司裡，定期(每天、每週、每月、每季)的例會檢討，從小到大的議題說明、解釋、討論、決議，鉅細靡遺的洗腦。 或是在出差路程上隨時提醒指導(coaching)，就是日常工作的縮影。 也因此，每次出差前進大陸(北京、天津據點)駐點停留的時間愈來愈長，最長一次達135天。 在當時(1993)台幹來說，已經算很長了。 不過也唯有這樣，才能扎實深耕，進而生根。 在當時大陸各一線城市軟硬體建設都還處在極端落後(落後台北30~40年)的情況下，平均下來，我每年得帶著業務(5人)上路(至少5天)拜訪客戶或參展15次，短期的就數不清了。 我所採用的管理機制，其實就是現在CRM客戶關係管理的類比手動版本，都是紮紮實實的基本訓練。 我相信對所有曾經被我帶過的陸籍業務來說，那都是一段辛苦的震撼教育，結果應該都是甜蜜的。 到1996年底我離開之前，沒掛頭銜的業務人員，平均年收入含提成(佣金)已接近25,000RMB，小主管更已高達36,000RMB。 在當時台商企業裡已屬高薪了。 然而因為公司對外宣傳都以美商自居，這些業務自然會拿當時美商大廠Motorola相比較，偶爾會在大酒店裡吧台遇到 Motorola外派人員，聊起跳槽的前下屬，也算是插曲。
B2B工業產品業務人員想有好表現，其實很簡單，就是別想抄捷徑(Don’t cut corners)，紮紮實實把基本功練好，一步一腳印踏實前進，假以時日，功力自然增強，成長就自然顯現。
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