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| 2006/08/23 20:39:48瀏覽975｜回應0｜推薦4 | |
| 價值之死 鍾文榮 一 家企業之所以可以經營的成功，或者變成一種典範，很多時候其實是彰顯員工自己本身的價值，形塑一種企業文化。但是大部分企業經理人一談到價值 (Value)和成本(Cost)時，經理人反而容易捉襟見肘，亂了方寸的也有，搞不清楚的大有人在，急呼魚與熊掌不可兼得，自以為搞清楚了，卻偏偏落入 可怕的迷思。 面對這種議題，價值所代表的意涵是「員工自身的價值」、「員工認為企業的價值」與「外界認為企業本身的價值」，價值所代表的 意涵相當廣闊，也非常複雜，而若要精細解析與分割，不是很難做到，而是根本作不到。而對於「成本」所代表的意涵，尤其是薪資成本，由於相當容易量化，要解 析與分割，反而相當容易。也就因為太容易了，經理人很容易就將成本與績效產生連結，或者彼此作為解釋。 關於薪資的迷思，美國史丹福學院傑 夫瑞‧菲佛(Jeffery Pfeffer)在1998年5月的哈佛企管評論曾經提出對於薪資的六大迷思，他認為一般企業經理人對於薪資的錯誤觀念簡直相當頑固，而所造成的頑固觀念 有很多是企管顧問所導致的。而這六大迷思，很明顯的就是一般經理人容易犯下的嚴重錯誤： 迷思一：勞動薪資與勞動成本一樣。 迷思二：削減勞動薪資可以降低勞動成本。 迷思三：勞動成本占勞動成本的相當比例。 迷思四：降低勞動成本可以創造競爭優勢。 迷思五：個別獎勵可以改善員工表現。 迷思六：員工工作目的是為了錢。 當 下，經理人只要犯下迷思一的錯誤，很容易地就會犯下其他五項迷思，這好像是一種詛咒般如影隨形。其實為何會如影隨形，也就主要是財務報表的問題。員工薪資 本來就是成本項的一個子項，薪資成本提高與降低，對於公司營運的淨利當然有影響。若片面從這項數據看來，很容易就會變成降低薪資可以降低公司開銷，提高盈 餘。從績效來看，在經理人過度假定其他外在條件不變的狀況之下，薪資項目是最容易也是普遍操縱的對象，這種心態就像是「給不給隨我，做不做隨你！」降低薪 資成本，無疑可以提升績效！ 如果對薪資成本與勞動成本稍做解釋的話，其實這兩項的關連性有一項橋樑叫做邊際生產力，這個和員工的價值相當 有關係。因為這項變數不容易計算出來，所以也普遍會被忽略，結果就是大家的邊際生產力都是均一的。其實薪資成本是勞工得到的總薪資，若除以工作時間則是單 位工時成本，但是計算勞動成本則必須考量生產力的變數。 傑夫瑞‧菲佛的解釋如下，勞工薪資與勞動成本根本不一樣，不可混為一談，而降低勞 工薪資反而導致勞動成本劇升。對於勞動成本而言，其實只是佔了總成本的一些比例，更何況還沒有計入隱性成本。而降低勞動成本根本無益於提高企業競爭優勢， 反而降低競爭優勢，提高個別薪資反而損及團對績效表現。最重要的，員工不完全是為了錢而工作。 一家公司向來是採取低薪資模式來雇用員工， 員工流動率極高，原因無他。當員工認為他的市場價值高於其應得薪資的時候，市場價值就是他的機會成本，員工很容易就會異動。員工一異動又重複開啟任用與教 育訓練作業，至始至終人力單位一直重複相同的作業程序。由於人員異動頻繁，客戶服務本墊高，客戶流失率居高不下，加上品質無法控管，公司經營更是雪上加 霜。公司經營者一直深信財務報表上薪資成本項上的減少，顯性成本降了一些，但是隱性成本卻提高太多，但是卻找不出為何營運狀況不佳的原因，而競爭優勢為何 每下愈況，連顧問也找不出理由解釋。 邇來，開始有一些企業重視員工的價值問題，視員工為公司的「資源」與「資產」，以往的人事單位就改名 為「人力資源單位」，這種方式到底成不成效果，就看一家公司是否看重員工的價值還是成本。若還是以成本為上，擺明不就是換湯不換藥，新瓶裝舊酒，當成本躍 上檯面，就是價值之死成為一種詛咒了！ |
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| ( 知識學習｜商業管理 ) |
