文／季平, PMP　圖／自由系統股份有限公司

經驗法則＋慧眼獨具　找對「聰明人」

人員規模近百的自由系統在公司發展的不同階段有不同的徵才需求，尤其顧問服務業需要走在資訊前端、技術含量高，還得視不同客戶需求客製化服務內容，因此，以現階段的自由系統來說，更傾向找願意接納改變、願意和公司一起成長、願意學習而且主動積極的求職者。另一方面，公司也充分賦權，讓員工擁有較高的彈性與揮灑空間，決定應該如何做，甚至不用一般企業使用的關鍵績效指標(KPI)制約員工，而是透過目標關鍵成果(OKR)鼓勵員工自己訂目標、找方法，同時想辦法在職涯路上超越自我。

這樣的企業文化與工作氛圍很考驗員工的主動性、積極性、判斷力與執行力。自由系統股份有限公司CEO俞伯翰笑說：「光是『擬定目標』四個字就難倒一票人，很多人壓根不懂得如何訂目標，遑論主動積極、超越自我。」所以他在選才的過程中，會特別留意是否具備「聰明人」特質。他對「聰明人」的定義是—主動積極、有邏輯、喜歡自我挑戰，而且文字與口語表達能力好的人，有膽識與想法，可以直面及挑戰老闆或主管則是加分項，當然前提是言之有物。

「一般公司有天才型員工，也有普通員工，套用標準做法很容易與人才失之交臂。」俞伯翰自有一套識人哲學，雖然已有不少公司利用AI協助面試，但他比較相信「人腦經驗值」挑選的人才，以免有遺珠之憾。不論是校園徵才、社會召募或透過演講、網路平台與求職者取得聯繫，他習慣藉由求職者的文字力或口語表達能力觀察對方的反應、理解力、邏輯與組織能力，對話過程中如果出現答非所問、無法舉一反三的狀況是妥妥的扣分項，「當然面試過程需要調整，不是光看感覺，而是靠經驗值判斷，這也是另一種科學評量方式，如果眼前的人不對就不要花太多時間。」

動態創新＝30%混亂＋70%穩定

在挑選業務人才時，他特別偏好「一張白紙」，不看年齡、學歷與就讀科系，理由是可塑性高，重新培養訓練，沒有砍掉重練的成本。他認為，IT世界變化快，駭客攻擊日新月異，是不是資安本科系畢業不重要，但個人特質必須學習能力強、反應速度快，才能跟上市場變化。即使是HR淘汰的履歷表，有「價值」的求職者仍有機會破格面試，比方俞伯翰曾看到某位求職者在履歷表中提及有趣的經驗，他看到履歷表背後的某個特質，後來求職者敗部復活。

站在創業者立場，俞伯翰對於人才的選用育留自有一套CEO標準，但有些後勤部門反而不喜歡「一張白紙」，如：HR與財會部門就喜歡有經驗的求職者；行銷部門則特別歡迎「有故事的人」帶槍投靠，如此可以帶入不同觀念、想法與做法，而不是守著腳下的一畝三分地，當個視野受侷限的井底之蛙，畢竟有碰撞更能激發出創意魂。

俞伯翰笑說，每個部門有不同的找人方式，但核心原則不變。站在領導者立場，他傾向人才的選用育留上維持三成混亂及七成穩定，所謂的「混亂」即是沒有硬性規定或SOP標準，「我不喜歡訂規矩，規矩太多很容易變成『公家機關』，而所有的創新都會有部分的混亂成分。」他認為30%混亂+70%穩定才有創新空間，一家公司可能存在天才型員工，也可能有普通員工，所以不能套用固定標準或模式在人才的選用育留上。

他深信，如果選對人的機率高，後面的用人與培訓工作會簡單許多，如果公司有前（錢）景、發展空間與學習及累積經驗的機會，員工自然很意願跟著公司「永續」成長，不會有留不住人才的問題。因此，自由系統一方面給予員工高度自由、彈性與空間，在不斷的歷練中快速成長，各部門也規劃不同的培訓計畫，透過不斷投資員工進修、鼓勵員工考取IT相關證照或PMP證照、學習跨領域經驗……等方式，幫助員工累積職涯能量，讓這股力量為公司所用，公司還會補助成立各種社團（如：籃球社、羽球社、遊戲社……等），或導入學習管理系統(LMS)讓員工接觸國外課程。

「我們願意給機會，讓員工做他想做的，或者是培訓他們，萬一失敗了也沒關係，公司鼓勵快速失敗、快速修正。」俞伯翰指出，就算是原本被認為是「聰明人」的員工進入公司後出現任何不如預期的狀況，也同樣秉持「快速失敗、快速修正」的行動準則，動態調整與修正選才及用人做法、即時檢討錯誤、快速累積經驗，相當具有敏捷(Agile)精神，「人才選用育留過程中有起伏或落差是常態，組織能做的是面對與解決問題，嘗試的過程沒有所謂成功或失敗，公司文化如何建立比較重要。」

九大行動準則落實敏捷思維

自由系統一直在「30%混亂+70%穩定」中動態創新，在變動中試錯、修正、調整，用人規範亦然。當然，不是每家公司都需要「聰明」或意見很多的員工，他不諱言，乖乖聽話、一板一眼的人可能在別的公司活得很好，但是有想法的人在自由系統才會如魚得水，而且公司很願意給有想法的人資源，助他實現工作與職涯目標。(Learn More)