貳、台灣農企組織營運整合型態探討

重要辭彙的解釋與定義

農業企業化經營的發展，因包括我國在內的各國常有農民銷售農產品的免稅優惠，以及生產者地理分散、進出產業近無管制等歷史背景，使得公司化與正式的企業組織，多見於加工階段與銷售端，反之愈接近生產端的企業化經營，則以個人農場、產銷班、合作社等型態組成。在後續的篇章討論中，則多所觸及垂直整合、水平整合、以及略有提及多角化經營的課題。茲依本文閱讀的需要，讓我們先對下列重要名詞給予定義，俾利以較客觀一致的標準可以參照：

1. 農企組織：本文所稱「農企組織」，乃泛指農業發展條例第三條7~9款所稱之農民團體、農企業機構、及農業試驗研究機構。涵蓋範圍包括產銷班、農會、農林漁牧協會、產銷合作社、從事農產品生產加工製造銷售之公司行號、以及農業相關財團法人如中央畜產會、台灣動物科技研究所等。

2. 水平整合：本文依農業的特殊性質，故擷取Hill and Jones(2007)、David Aker(2004)、Pearce and Robinson(2004)等學者的見解，定義為：透過契約、合作結盟、購併、接管等方式，增加對於一個或多個位於生產銷售價值鏈同一階段

的個人、法人組織的控制權或所有權，以期獲得規模經濟或範疇經濟的作法。

3. 垂直整合：擷取Michael Porter的見解，定義為：將技術全然不同的生產、配銷、銷售及其他上下游的經濟性活動，在一個農企組織的管理範圍內加以組合，即該農企組織可以決定使用內部交易、溝通協調或行政作業等方式，而非僅能利用市場交易的型式來達成其經濟目標。

4. 多角化經營：擷取Booz, Allen, and Hamilton(1985)與Ramanujam and Varadarajan(1989)的見解，茲定義為：農企組織透過內部擴張或外部擴張的方式，進入一個需要一連串新活動的領域，以管理經營新產品、服務、市場區隔、地理範圍來達成經濟目的的作法。

台灣農企組織的發展概況

概括農林漁牧範疇，從「產地到餐桌」的產業價值鏈的主軸上來看，佔國內產值規模較大的農(米、蔬菜、水果)、牧(尤以豬、雞為主)產業，我們欣見已有規模與特色兼具的領導標竿業者：例如東南亞最大的種苗公司農友種苗、來自泰國分布16國與多項農牧事業的卜蜂集團、台灣發跡擴展至大陸與東南亞市場的大成長城集團、肉豬市佔率可達5%的台糖畜殖事業部、在有機農業具寡佔地位的里仁集團(驗證：慈心/批發物流：福業/零售通路：里仁商店)等，其它重要業者亦請詳如圖表所示：

即使是在資材、疫病防治等輔助作業價值鏈上，亦可見多家大型領導業者：例如上項提及的大成長城集團、里仁集團，還有跨足農藥、超市(楓康)、家用品、水泥砂石等事業的興農公司、國內市佔率逾4成的動物疫苗廠台灣生物製劑公司等等：

農企組織的型態，隨著營運規模擴大衍生的管理需求，可以發現大型業者主要是以公司型態營運為主(如農友種苗、台糖畜殖事業部、凱馨、台肥、興農)；愈向生產端移動，則可見個人農場(水波種豬場)、產銷班(瓜瓜園的供應商為台南新化甘藷產銷班、大力蔘食品的供應商屏東蔬菜產銷班第13班)、合作社(元長家禽運銷合作社、虎尾家禽運銷合作社)組織型態的大型業者；愈往銷售端移動，則多見採多角化經營的的大型公司企業(統一聖德科斯、慈心/福業/里仁)。

台灣農企組織的整合型態

我國農業企業組織在水平整合的發展較為悠久成熟。其中以產銷班、合作社的組織型態擴大經營的規模經濟發展最早；亦可見中心場藉由契作、契養、包場等方式與上游供應業者締結合作體系關係，持續擴張。近年農政新策「小地主大佃農」則提供個人農場與企業可以藉由組織內部成長自行擴大生產規模的壯大空間。

垂直整合的發展則較為侷限在價值鏈上、下階的整合，整條價值鏈一條龍的整合相當少見；業者對於企業與商品品牌的發展在近年來愈加重視，但因為生產價值鏈垂直整合的程度不足，對農產品的規格、品質、交期、數量管控不易，對購買者/消費者而言，台灣本土農企組織自有品牌所能發揮的效益亦較為有限。

至於農企組織發動的多角化經營，較為少見。但如台糖(蔗糖加工、養豬、有機栽培、超市、建築)、興農(農藥、花卉栽培、零售通路、電廠、職業棒球)等業者，均為大眾較熟知的多角化型農企業。

國內外農企組織整合型態的比較

農企組織除了藉由內部的成長，亦可藉水平整合、垂直整合、或多角化經營等方式來增加其自身的規模或影響力。在整合方面，依控制與依存程度的不同，可歸納區分為低度整合與高度整合。

為讀者理解的便利，本文暫以「生產銷售規模」、「組織體系成員的依存關係」作為評估水平整合關係的指標，定義規模大/公司組織內聘僱關係者，稱其為「高度水平整合」；反之，規模小/體系成員僅聯誼資訊交流者為「低度的水平整合」。在討論垂直整合的關係強弱時，本文以「價值鏈整合階層」、「上下游組織體系成員的依存關係」作為評估垂直整合指標，暫定義「從產地到餐桌」價值鏈全程作業/上下游交易為內部交易或強制交易者為「高度的垂直整合」；價值鏈僅有上下階的合作/上下游僅單純買賣交易關係者為「低度垂直整合」。

從這樣的定義觀點來看，我們可以歸納瞭解國內的農企組織多屬弱式的整合型態，國外則有許多大型的農業公司呈現高度的水平整合與垂直整合狀態，且如美國佛羅里達橙農組織企業SUNKIST(香吉士)、韓國人參正官庄公司等，更是分別已有超過100年與50年的歷史。與成立於1997年的ZESPRI公司互相對照，益能凸顯借鏡ZESPRI的發展經驗，的確能最貼近現代農業產業的發展變化，對於我國農業企業組織發展的現在與未來，應該頗有參考價值。

台灣農企組織的經營限制

產銷班型態的組織結構：產銷班是為生產導向的弱式整合組織，班員關心產量與品質的極大化，對市場消費者的需求不瞭解，比較容易產生產銷的隔閡與誤差。因為組織型態簡單，不具備研發等功能，產品差異化不易，銷售通路有限，易陷入價格競爭的惡性循環。

產銷合作社：這是一種銷售導向的組織型態，對消費者需求瞭解與滿足皆有限制。藉由地方組織與通路的操作可以售出不符消費者需求的商品，但長期操作經營利潤偏低。主要原因是受限合作社社員需為農民資格，集資能力偏低，所在地點以生產地的農區為主，很難大規模地招聘專業人才發展大型分工組織。由農民或親友自行分工執行行銷、通路拓展、研發、技轉育成等工作，有時在專業的經營效率方面，較難期待有理想的突破。再加上缺乏外部監理制度，人事與財務透明度低，易滋弊端；且外界難窺經營績效，也不容易吸引外部優秀社員加入擴大經營規模。

公司行號企業型態：主要則是受限於台灣本地農產品市場規模小，若無意進行垂直整合活動者，易因營業規模小導致投資不足，無法在產業價值鏈中建立有效的競爭障礙，只能選擇陷入價格競爭的循環。另外一個值得關心的課題，是公司企業的經營者常見以契作制度擴大生產規模，但實務上發現契作戶的收入的確較以往增加但增幅有限，擔任中心場的公司企業則享有高比例的超額利潤。對社會公義而言，還有適切與否的討論空間。

台灣農業囿於農企組織現況的發展困局

由於從產地到餐桌的產業價值鏈交互關係複雜、空間與時間的距離大，造成了從業者眾多且缺乏垂直整合的大型業者的現象。從政府的角度來看，因為必要的管制點太多、常因累積的管制成本太高而只能擇要處理，管理的複雜度高且易生盲點。在民國100年爆發的塑化劑事件即為明鑒。

農產品亦具有生產週期長的特質，與價值鏈長且缺乏整合因素加乘，導致產銷的資訊不暢通，市場價格波動大，易生民怨。另外，最容易引起社會關注的，則是生產者收入偏低，銷售者收入偏高的產業結構問題。均是長年有待調整改善的重要課題。