職場能力的演進分四個階段：
I don't know I don't know:
剛來的新人，手足無措，連怎麼問問題都不知道，以餐飲集團的人為例：只有跟著做－端盤擦桌
慢慢做熟了，掌握了環境及節奏，就能處理一些例行性的異常，但並不知道來龍去脈。開始進入了
I don't know I know的階段：
可以做異常處理的工作－客訴安撫。
客戶抱怨牛肉太老就換一盤，陪笑臉，送獎品。
此兩階段的人員，稱為人力
很憂心的是，近年來，停留在此而追求生活小確幸的年輕人佔大部分(不能全怪他們，原因詳述如下）

   然而有想法，積極求知的人，下了班會持續思索，為何最近牛肉太老頻繁，想找到原因，那他就進階到
I know I don't know:
開發自己問題分析與解決的能力。例如嘗試畫魚骨圖找出牛肉太老的原因。
這樣的人開始有機會轉化成人才。
然後，他自認找出真因了，去跟主管報告，某供應商的牛肉可能品質不好。
這時候，他所遇到的主管，決定了他這一生第一次蛻變的機會：
有一種是不屑回應或怪他多嘴沒事找事的問題人物，另一種主管運用
I know I know:的功力，告訴他畫魚骨圖要先抓對魚。引導他，分析比較各分店的牛肉來源後，確立方向應該是從烤箱著手！
職場二十多年，跟到了幾位後述的主管，學習到設定議題的能力。
終身受用與感激！但是

您，及您的屬下，在目前激烈競爭的時代，已經無法等待長時間歲月累積而來的能力
如何濃縮經驗，運用創新手法訓練，加速人才的培育是各企業主管的當務之急!

訓練的權杖在主管的手中

     時代的變遷讓每一世代的人，需要依不同的社會形態及環境資源去做岀調整，以追求永續的循環。 台韓代工的產業模式在後起之國競相模仿與投入之下，已造成全球生產力的過剩。以往歐美想出，日本做出，台韓做大的世界分工，在新興國家投入之後，很快就把市場做死。而留下依戀過去思維與慣性手法的人在拼命死做。越陷越深。

     許多檢討的聲音就歸罪於外，諸如匯率，人才及世代。但深究之下，檢討是真知恥，還是假諉過。就需檢視議論者是否能從現時的社會形態及環境資源去面對現實。而非懷念舊日美好時光，仍然想用舊手段去驅策新人力。但世間吊詭的是，雖云不以成敗論英雄，但卻只有英雄可以論成敗！ 掌握資源，能在台上議論的皆是英雄，都是既有利益創造者與掌控者的主管階層。進步的企業主管不以抱怨屬下態度不好來推諉未善盡培訓屬下之責，當前輩都不改變時，怎能奢望後進變得勇敢？

態度決定高度但撐不住高度 
     社會上充滿對新世代態度改變的期盼，有些緣木求魚。如果我們不是屬於戰後嬰兒潮，而當時福利保險都闕如的社會，我們會想拼嗎 ? 如果我們不是處在股票紅利升遷機會處處都有的環境，我們認同責任制嗎 ? 現在毛利繞著毛三道四的市場，容許後輩去創新犯錯嗎 ? 許多勵志的故事標語可以打動人心，勇敢接受挑戰的態度是可以激發一時，然後呢 ? 態度決定高度但支撐不住 ! 只有速度可以揚昇高度。速度是要靠前輩們傳授給後進的。經驗知識是要透過訓練而非告誡與期盼去傳承。 雛鷹要離巢展翅，除了激勵克服恐懼的心理，先需要訓練出一雙有力的翅膀。

訓練產生速度 揚昇高度 取得先機

   人類發展至今的量產技術，在消費性用品上，已經超過人們可以消化的胃納，因此，後續可以長青的供應商，只能從更整合性的性價比勝出，引領用品的個人化，持續推動輕薄短小的需求，以求從代工走向精工，擺脫低階供應商之糾纏，但隨之而來的複雜度，使得品質的穩定成為競爭力的首要， 如何快速解決問題Time to Market或 Comfort VOC ? 稍有延誤，競爭者就超越在前， 問題終究會被時間解決，但時間也同時解決掉沒有效率的公司，沒有速度就失去先機，失去先機就斷了生機。產品問題的迅速解決能力，有賴團隊共通的語言及理性思考邏輯，這方面的能力，在以往可以靠股票分紅引導人力市場的競爭去篩選，得到所需的人才，但今日環境已變，又處於大學人力雖多但產學落差甚鉅之狀況，而企業又需才孔急，唯有靠業界自行培育一途，因此如何把以往身經代工磨難前輩主管之能力，快速灌入新進者之腦袋，需要整理出一套完整的訓練教材與教法。             

飛機圖加快養成企業人才解決問題的能力

      各行各業每天都面對著各式各樣的問題待解決，以往在產品複雜度不高的狀況之下，一般是先憑藉工程師經驗直覺處理，發現解決不了時，主管就會開會帶著工程師，從人、機、料、法、環畫畫特性要因圖(魚骨圖)，但是魚骨圖面臨兩種狀況下就會曠日耗時，一是製程複雜度高牽連甚廣時，一是主管忙於開會應付客訴處理，沒有足夠資訊、時間作現況層別分析，以致工程人員經驗手法不足而抓錯魚，花了一段時間及大把金錢後，只是Try error了一次而已，無法掌握全局。             

      筆者受教於國內各大先進企業主管薰陶，把他們作現況層別分析的”問問題” 高超思考邏輯，結合特性要因圖，再導入邏輯驗證及融合成本概念，匯整出飛機圖。不管是科技業或傳統產業都很適用，其中如何問問題的訓練，將解決問題必問的四大面向十組問題，匯整編排於一頁，簡稱頁問。反覆練習 ，可協助企業內訓練儲備主管，設定議題之能力及引導屬下迅速收集所需的正確資訊，主管可以因此而空出更多時間思考未來的規劃。只要訓練出能力強又協同一致的團隊，何須親力親為眼見為憑 ? 實乃會問問題的主管，嘴巴可以變成眼睛，茲舉一生活化的案例與大家分享如下:

分身乏術

        背景說明: 頂旺餅乾公司是一家族企業，在努力耕耘十年後，推出的咖啡薄餅連續三年業績倍增。李總經理考慮台灣人力短缺，機器利用率只有半天。今年派弟弟到大陸廈門設第二工廠，預計擴大產能為三倍，以應付供不應求的台灣市場，進而擴大大陸市場的推廣。

             餅乾的製作大致為攪拌，成型，烘烤。冷卻，包裝。

攪拌--是把雞蛋、麵粉、糖、咖啡等原料充分拌勻，

成型--機器是從日本進口再自行修改的，是公司製餅的關鍵技術。

烘烤—本站的烤箱每台烤箱都有獨立的煙囪穿過屋頂。             

冷卻--冷卻室包裝前靜置以散發蒸氣，控制時間在一小時內。
       包裝--每10片包一塑膠袋，內含0.5公克除濕包，然後三袋再用長方型紙盒包住防止碰撞。

       第一批生產機器在二月陸續裝設完成。三月初試產非常順利。大陸消費者反映同樣良好。因此要趕在東南沿海五月梅雨季來到前，把烤箱搬入廠房。因為每台烤箱都有獨立的煙囪要穿過屋頂。雨天施工很不方便。此外，公司從日本進口再自行修改的製餅成型機是技術的關鍵。交了試産的第一台，後續三台卻延遲交貨。打亂了整個裝機計劃。一個新式提昇產量20%的零件供應出了問題。李總計算時程，決定賭一下時間。還是希望日方在四月中之前趕出來。

不巧今年氣候異常。梅雨季提前一個月，四月初就來了，製餅機是在四月十號前趕上了。但烤箱的煙囪卻沒法穿出屋頂。還好有替代方案。接下來奶油的採購量又沒算好。缺料發生。憑關係跟同業調貨。終於步入量產正軌。喘息了半個月，這幾天，天氣也漸漸放晴了。心情跟著輕鬆起來。

沒想到今天卻接到客服部報告說:大陸消費者的客訴電話，反映餅乾不酥越來越嚴重。大家做了很多對策及調整。還是止不住大量退貨。李總正想撥電話請秘書訂機票親自飛廈門了解。電話鈴聲響起。老董事長中風再發，正送去醫院途中。他立刻請司機載他奔向醫院，在車上思考掙扎著，是否還要出國？到了急診室外守候，想起上週剛學的飛機圖還在公事包,試著先打電話給大陸的弟弟問問,練習用用看。電話接通後:

李兄:老弟你還好嗎?

李弟:還好,爸狀況如何?

李兄:正在處理,又是右半邊?

李弟:爸爸麻煩你了?

李兄:別這麼說，大陸的事也讓你壓力不輕，我暫時也走不開，才電話跟你討論?

一邊說一邊把飛機圖拿出來(如圖一)

李弟: 一開始，誤以為大陸人口感不同。送了一批回台灣試吃，一樣被評為不酥。隨著裝機數量越多，
      產出越多，不酥的客訴快速攀升到15%。遠超過台灣客訴率0.01%的水準。
      大部分客訴都指向整盒不酥。包裝站的檢驗，因為目前試吃員還在訓練中，所以在廠內並未如 
      台灣建立試吃品管員，就先risk run。前幾天按部就班，重新小量試産，請從台灣緊急調來
      的試吃員品管後是合格的。但是問題是不是憑空消失了？恢復二十四小時量產才是考驗的開始。
      這陣子，有了試吃品管員後，我們這邊自己做過的層別如下：
        摻台灣雞蛋的麪糰在四台成型機製造。皆合格。

 摻大陸雞蛋的麪糰在四台成型機製造。皆合格。
        夜間不良率比日間平均高五成。
李兄:老弟你一下講太多了，我最近學了一套問問題的方法,我試著問，你試著答好嗎?

李弟:好!

李兄左手拿起頁問，右手拿筆邊問邊填飛機圖

                      
                                              圖一飛機圖

 EPAS頁問         
What

n 什麼東西有毛病？什麼相似的東西沒看到毛病？

n 看到什麼毛病？什麼毛病會伴隨發生，但沒看到？

Where

n 在哪裏看到有毛病的東西？還有哪裡可能看到，但沒有？

n 毛病在東西的哪個位置被看到？還有其他哪些位置沒看到毛病？

When

n 何時第一次看到這問題？還有何時也可能第一次看到，但沒有？

n 什麼製程時間第一次看到這問題？還有什麼製程時間也有可能第一次看到，但沒有？

n 問題發生的頻率是偶發，持續或週期？而不是哪種頻率？

Much

n 有多少東西有毛病？有多少相同或相似的東西沒看到毛病？

n 毛病的嚴重度多大？以前發生的嚴重度多大？

n 每項東西上有多少毛病？以前發生的每項東西上有多少毛病？

李兄:我們發生問題的東西是咖啡薄餅，毛病是不酥，目前有看到毛病的是大陸廠，沒看到的是台灣
      廠，一般發生烤不酥，會有什麼毛病會伴隨發生，但這次沒看到?

李弟: 恩…..顏色不均勻?

李兄: 好!What填完了，我們來問where，在哪裡看到不酥?又有哪裡可以看到但沒看到?

李弟: 在顧客那才發現，包裝站沒發現。

李兄: 不酥是發生在餅乾的甚麼位置?有甚麼位置可能也不酥但沒問題。

李弟: 有就整片有或整包有，不是局部的。不過顧客也不會記得挺精準。

李兄: 接下來問你When的問題，甚麼時候第一次反映這問題?今天是五月13日。

李弟: 這個….約莫在五月五日左右。

李兄: 甚麼時候有可能第一次看見這問題，但那時沒看見?

李弟: 要比較的話，就是三月初試產的時候啊，大陸消費者反映很良好。

李兄: 在我們從製造到銷售的循環中，甚麼時候看見這問題?又有甚麼時候該看見沒看見?

李弟: 都是在顧客那才發現，因為那時候我們還沒線上試吃品檢員。

李兄: 那顧客是放一陣子才吃，還是馬上發現?

李弟: 我們熱銷，供不應求。肯定是馬上品嚐的。

李兄: 很好，When的最後一組提問，客訴的頻率是持續不是週期的吧!

李弟: 我還希望是週期的，那就好對照，可惜不是?

李兄: 最後我們來問Much的提問，就你先前提到的，現在大陸不良率是15%。遠超過台灣客訴率0.01%
      的水準。

李弟: 對的，大約在15%上下2%震盪，台灣一直很好。

李兄: 恩……..這一組質問 毛病的嚴重度多大？以前發生的嚴重度多大？可省略，不酥無法分大
      小。

李弟: 你在喃喃自語甚麼?

李兄: 沒有啦,每盒裡面三包都不酥嗎?

李弟: 顧客有的講得仔細的，是這樣說，倒還沒有只說一包的，我交代客服下次問仔細一點。

李兄 :老弟謝謝你，我填好了等一下Line給你。

李弟: 我又沒上過課。

李兄: 不困難!我會教你。

李弟: 我收到圖了，像是半架飛機。

李兄: 沒錯!這是科技業常用的”高效問題分析與解決”EPAS又稱飛機圖，我們剛才是先把對照組做
      出來，這樣我們就可以比較”有看到問題”及”沒看到問題”者之間有甚麼差異要因

李弟: 天馬行空很難想耶!

李兄: 這時我們導入魚骨圖，你看著機身上的人、機、料、法、環一起想，大陸跟台灣有哪些差異?

李弟: 人的話我們不熟練，沒試吃員，機的話我們成型機是新型揉捏滾輪，其他都一樣啊。

李兄: 你不是解決了煙囪的問題嗎?怎麼做的?

李弟: 喔對!煙囪都接在一起，再加裝抽氣機，料的話雞蛋是大陸本地的，奶油借過同業的，方法上…..

李兄: 你們24hr輪班，我們常日。

李弟: 對喔!環境上冷卻室比台灣還要新穎，是恆溫恆溼控制的。台灣只有恆溫而已。只好嚴格控制
      包裝前置時間在一小時內。

李兄: 所以方法又多了一個不同，你們沒有嚴格控制包裝前置時間在一小時內。

李弟: 啊Bingo找到問題了,所以濕氣又回吸進餅乾,我馬上去改過來!

李兄: 別急!那試產的時候為何沒問題?

李弟: 耶……..不過有可能是那時量小很快就包好了

李兄: 所有可能都不排除，老師說遇到困難的題目，就要耐心一步一步來，你把這些差異填在What
      的白區中。

李弟:是O還是D的白區?

李兄: O是Object指東西，我們目前比的是東西間的不同，當然填在O

李弟: 填好了，竟然可以搜出這麼多有用的線索，我知道了，飛機圖把魚骨圖用對照組限制聚焦在有用的範圍內，才開始找出差異要因，不會像以前不是想不出就是畫太多

李兄:你賺到了,沒教學費就被你學會了,那接下我們比較一下不酥和顏色不均勻的差異

李弟: 甚麼樣的人機料法環可以只做出不酥，但做不出顏色不均勻

      人很難做出這種差異，機---包裝漏氣，料---雞蛋品質，法---沒有控制包裝前置時間，
      環---水氣

李兄: 老弟果然是技術出身的,那來想Where，甚麼樣的人機料法環可以造成”只到顧客端而非包裝
      站發現不酥”的差異?

李弟: 除非是包裝袋沒封好漏氣，但每包都經過包裝員的手，可能性不高，剩下的只有運送及儲存的
      差異

李兄: 那接下來，大多客訴都是全部不酥而非局部不酥的差異是甚麼?

李弟: 表示不良來自前端同一批次製造而非後端單包包裝造成。

李兄: 我們把前機翼的上半部差異都想好了。

李弟: 線索越來越多了，也有重複的，重複的需要再填上去嗎?

李兄: 重複的需要再填上去 ! 這表示他的影響性高，很可能是真因之一，接下來針對When想一下

      五月第一次出問題跟三月初試產的差異?

李弟: 人—更熟練，機—不只有一部，烤箱煙囪接在一起、料—調過奶油、法—產量增加、
      環—梅雨季來了

李兄: 喔你的記憶力超強，那顧客馬上吃跟放一陣子吃有甚麼差異?

李弟: 表示可以排除存放的影響。

李兄: 有道理!那發生的頻率是持續的又代表什麼?

李弟: 因為產量一直增加!

李兄: 完成了When的差異剩下Much的,目前大陸不良率15%跟台灣幾乎零的差異是甚麼?

李弟: 看不出甚麼差異。

李兄: 你有提到夜間不良率比日間平均高五成，表示15%之中，夜班佔9%日班6%,為何有此差異?

李弟: 夜班人員較渙散而夜間濕氣比日間高。

李兄: 好!最後的比較，每盒三包都不酥而不是單包的差異?

李弟: 再次證明不良來自前端同一批次製造而非後端包裝造成,我把整個前翼都完成給你了

      我要去把包裝前置時間，嚴格控制在一小時內，問題應該就可解決了。

李兄:有可能!但是，我猜問題沒那麼簡單，你下這個指令成本不高，可以先去進行，我再整理一下所
     有差異要因，等下再Call你。

李弟:好的!爸爸的狀況麻煩你了。

李兄接下來把產出的珍貴要因(魚骨頭)整理了一下如下圖，這時護士出來告知:手術順利，

爸爸已在恢復室了，謝天謝地!把飛機圖的尾翼Line給老弟再Call他。

李兄: 爸爸手術順利已在恢復室了。

李弟: 太好了!

李兄: 而且餅乾的問題應該抓住方向了，你看到機尾的圖了嗎?

李弟: 有!但請您在再教一下。

李兄: 我先把所有的要因相似的歸納一起，然後統計重複的次數排在機身左邊，有看到嗎?

李弟: 有!我懂。

李兄: 然後依重複次數高低順序，重新寫到右邊，你可以先從重複次數比較高的要因去想，是哪幾個
      結合起來後，如何(How)去產生問題的假設,這時需加入你的經驗跟知識

李弟: 這方法太有邏輯了,初步看來應該是濕氣因煙囪接在一起，當產量上昇沒辦法被排掉，再加上 
      我懷疑包裝前置時間沒嚴格控制有關。

李兄: 難怪小量生產都看不出來。

李弟: 我差點犯了太武斷的錯誤，只專對單一要因去驗證。

李兄: 對啊!當問題難解時，往往是雙因子以上造成的，用原有單一的思考模式，不是錯殺就是誤放。

李弟: 剩下最右邊改變時間與事發時間差的欄位是做甚麼?

李兄: 它是說，這些要因中如果曾發生改變，而且時間點越靠近問題發生點的，就更加有可能是真因
      之一。

李弟: 有了這種方法，對經理人好像多長了一雙眼睛可以看得更仔細透徹。

李兄: 沒錯，不過我們的同仁也需要會用頁問，先找出重要的資訊給我們。所以，這問題解決後，
      我要在公司大力推展飛機圖。

李弟: 那訓練很貴吧!

李兄: 哈!哈!哈!無知的代價更高(上篇)

作者:張問

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