管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構本身即為一種管理程式，乃是任何有效的管理制度中，絕對不可或缺的一環

某個夏日午後，有位朋友來電約我打高爾夫球。他自己已經找好搭檔，想再找兩個人配對。我欣然接受邀約，然後，花了一分鐘時間和他討論該找誰當第四名球友。不過，我們並未敲定人選。而且，也沒有講定由誰去找那第四個人。

第二天我遇到同俱樂部另一名會員。他答應加入我們，於是，我馬上打電話告訴我的朋友。沒想到他同時也已經約好別人，這麼一來，我們變成多出一個人。我只好回電給那位我邀請的會員，告訴他這個窘境。他很能諒解，馬上就同意退出。所以，最後並未造成任何傷害。

即便如此，這件事還是讓我覺得很尷尬，而這其實是很容易就可避免的事。當初我們在第一通電話裡，只須做一件事，那就是遵守組織架構最基本的原則：決定誰該做什麼。用更專業的術語來說，我們應該將找到第四名球友的責任交派給其中一人，並授權由他執行。

良好組織架構的重要性

可惜的是，即使在規模最龐大，管理最完善的企業當中，每天都會發生好幾百起後果更為嚴重的組織亂象。追究其原因，全都出在未能明訂誰該做什麼，誰有何職權，以及誰該向誰報告。因此造成一團混亂，且衝突不斷，其後果就是重複、白費力氣、延誤、挫折、口不擇言，或是漫不經心，把工作全推給別人。 

而整個公司上下，無數的混亂與衝突結合起來，結果就是績效不彰、成本居高不下、競爭優勢喪失、士氣低落、利潤下降，以及錯失栽培管理人才的契機。整個經濟體系中這種現象不斷累積，即成為全國資源驚人的浪費。

根據我長期密切的觀察，組織架構不完備及不健全所產生的後果，破壞力十足，因此我深信，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構本身即為一種管理程式，乃是任何有效的管理制度中，絕對不可或缺的一環。

組織架構究竟是什麼

建立組織架構是一種基本的管理程式，其年代和人類歷史一樣古老，也可說是一種規劃程式。簡而言之，組織規劃包括下列決策步驟：

1. 決定為了執行計畫，必須實施哪些工作或活動。那些應做的事或應執行的任務，即為職務。

2. 然後，將這些活動分成各種職位，以便分派給各個員工，而成為他們的職責。

3. 接著，授與每個職位職權，使居於該職位的人可自行執行職責，或命令他人執行。瞭解影響力與職權之間的差別，甚有助益。影響力是促使事情完成的能力，可能是親自去做，也可能是命令或影響他人去做，而自己可能握有職權，也可能沒有。

一個人擁有影響力的原因，可能是因為人家喜歡或畏懼他，也可能是因本身的知識、判斷、技能、人格魅力、資歷、年齡或過去的成就，受人尊敬。職權賦予人發號施令的權力，有助於培養影響力，使它取得正當性。但是，如果擁有職權的人不受尊敬，那麼職權幾乎無法為他帶來什麼影響力。

4. 組織規劃的下一個步驟在於決定各職位彼此間的職權關係，亦即，決定誰該向誰報告，以及身居各職位的人擁有何種職權。如此可確保大家都知道自己的老闆是誰，部屬是誰，以及他必須服從或行使的職權種類與範圍為何。

5. 最後應該決定，欲勝任各個職位，必須具備何種資格條件。

因此，套用管理學的術語，組織規劃與職務、職責、職權、主從關係及職位的個人條件有關。這種規劃支配影響力，並賦予正當性。而另一方面也有助於牽制不具正當性的影響力。

誠然，組織架構計畫具有限制性。事實上，所有的管理流程都會造成限制效果，因為其目的乃是引導大家朝著有效實現團隊目標的方向努力，而且就某種意義而言，凡是指導準則必然都具有限制性。

欲使大家同心協力，而非各自為政，必須施加一些束縛，而這類束縛最好是井然有序，而非糾纏不清。在健全的管理制度與優秀的領導之下，能力高超的人，即使受限於組織架構計畫及其他制度因素，其工作表現依然生產力十足，而且充滿熱誠。

組織架構如何影響績效

正如在政府機構或其他領域一樣，企業中的幹才根本不願從事職權不足或不明的工作。依據我觀察許多主管的工作狀況，以及與各層級主管密談數百次的心得，我深信，對於那些能力高超的人而言，從擔任第一份工作開始，直到退休為止，他所表現出來的效率、從工作中得到的滿足感，以及對工作所懷抱的熱誠，全都深深受到其工作時所面臨組織架構的影響。

而無論是偶發性的混亂，或是正式計劃的產物，組織中總是會有某種形式的架構存在。

組織規劃的成果反應在組織架構圖中，那些代表職權的方格或直線。但是組織規劃真正處理的是行動、企圖心、情緒，以及個人效率等問題。我相信，能否有效運用個人的行動，以達成公司目標，絕大部分要看組織架構計畫是否妥善，以及各層級的經理能否以身作則，以及要求他人遵守的決心是否堅定。

組織圖上的方格與直線，象徵各項計畫，這些計畫乃是管理制度的一環，其目的在於要求並激發出果斷且具有生產力的決策與行動。

即使是完美無缺的組織架構計畫，也無法完全壓制人性的各種弱點。但是充滿缺陷的計畫，絕對會誘發出人性最惡劣的一面，並為組織帶來所費不貲的浩劫。企業主管，正如將軍與教育家一樣，往往陷入內鬥。

而企業也像其他各種組織一樣，分裂為各式各樣的政治陣營與派系。這些人性黑暗面，常常起源於充滿缺陷的組織架構。至少，這類問題重重的架構會刺激並促進內鬥與政治鬥爭。（下週待續）

建立組織架構的指導準則

由於我不是在寫技術性的專業書籍，因此不打算深入探討組織規劃的專業技巧。但是我確實有意列出一些基本的原則或準則。如此一來，大家可以看出這套程式其實非常簡單，而且，我也希望幫助那些具有管理意志的主管，讓他們更容易偵測出組織架構的缺陷，並加以改正，從而獲得因組織架構完善而創造利潤的種種好處。

所謂組織原則並不像自然法則那樣，其成效早已獲得證實，所以我覺得還是稱之為「準則」比較妥當，這些準則乃是透過觀察及分析人們在團隊當中的實際表現，加以歸納所得的產物。它們深植於人性及常識當中，直接源於組織規劃程式本身的特性。因此，我覺得根據組織規劃所牽涉的基本步驟加以分類，最有幫助。以下我們將簡要討論採取各步驟所適用的準則，由此我們將可瞭解應如何著手建立有效的組織架構。

設立職位

「圓洞中的方樁」（A square peg in a round hole）這句俗語常被用來形容一個人無法勝任現職。典型的例子就是明星業務員當上地區銷售經理後表現一落千丈，或優秀的工人變成蹩腳的工頭。這些敗筆使企業蒙受損失，個人內心遭到創傷，因而對整個國家造成莫大的資源浪費。這些失敗往往不是因為個人的過錯，而是管理階層拙劣的組織決策所致。而且，如果管理高層瞭解設立職位的基本準則，並加以遵行，往往都可以避免。

建立組織架構的程式，基本上就是分派工作的程式。因此，組織規劃始於決定有哪些必要的活動，然後將工作按種類與份量分類，使得每個職位或工作成為可由個人有效執行的任務。

欲使職位「確實可行」有一些基本的準則。原則上，分派給每一項職位的工作（活動）種類不應太過繁瑣，難以達成；而且工作內容應具有充分的同質性，便於找到足夠人選出任或接任該項職位。由於大多數人都不是文武全才，因此所需技能範圍異常廣泛的職位，正常狀況下應該盡量避免。即使目前有某個非凡的人才可以充任某項設計拙劣的職位，將來也可能難以找到接替人手，徒增不必要的改組與困擾。

即使在較低的層級，同一職位往往也會結合兩種以上的基本工作。職位越高，所需的人選越少，因此可分派的工作種類也就越多。創意豐富的人通常不喜歡例行性工作，而且例行瑣事也會白白浪費特殊的技能，相對的，在技術性工作上表現優異的人，不見得會是個優秀的分析師、管理者或領導人物。因此，某項職位如果必須承擔多種不同類型的工作，往往不太可能隨便找個人就可勝任。而且，某項職位所承擔的工作範圍越廣，合格的人選就越少。

決定應分派多少工作給某一職位的準則，本質上就不是非常明確。如果對某項職位分派的工作種類恰當，擔任該職位的人自然就會產出更多的工作。一個設計恰當的職位應分派多少工作量，最好是由第一線的業務部門經理在組織分析師與工業工程師這類專家的協助之下，依據實地觀察結果加以決定。另一方面，對於類似的職位，嘗試分派不同的工作量，則有助於找出產量與成本之間正確的平衡點。

授予職權

只有當擔任某項職位的人握有執行其職務或職責所需的職權，該項職位的建制才算完善。只要公司上下確實遵守一項公認的組織原則（或準則），這項條件很容易就能達成，亦即：權責相符。當然，這其實只是指一旦將職責分派予某項職位，大家就必須瞭解，擔任該職位的人掌有執行任務所需的職權。欲使管理意志發揮效用，此一概念乃是最具威力的工具。

很多公司，不論規模大小，實際採取的措施不只是授予職權而已。最常見的狀況是，他們在書面的工作內容說明中列入各種特定的授權範圍，例如，核准投資、核准加薪、雇用不同薪資水準的員工、簽署契約、聘請律師與顧問等等。職權可分為業務性職權與功能性職權兩種。建立管理制度的時候，對兩者都應充分瞭解，並靈活運用。以下我將花些篇幅提出一些稍具技術性的概念，企業對這兩種職權若能加以適當運用，將可大有斬獲。

業務性職權賦予主管下命令或直接指揮部屬的權力，這是最常見，也最容易瞭解的職權類型，業務主管主要乃透過紀律（核准或批駁），以及對薪酬或人事晉升的決定或建議權，管制其部屬。當然，管制的終極形式就是雇用或解雇的權力。

業務主管的工作涉及決定採取行動的需求、時機與場所，以及對其部屬直接下達命令，以圓滿完成任務。業務性職權直接源自公司的最高執行長，經由各種不同層級的職權，下達層級最低，但尚有部屬接受其指揮的作業或業務主管。在美國軍方，身為總司令的總統享有直接的業務職權，可以下達遍佈全球各地，每一個美軍單位的每一名小隊長或班長。

以上所述十分簡單明瞭，而且技術性不高。但是，接著讓我們看看功能性職權。功能性職權的概念比業務性職權微妙，一般的瞭解與運用也較少。但若能適當瞭解此概念，並加以運用，則不論公司規模大小，都將產生極大的價值。而隨著公司規模越來越大，越來越複雜，越來越受制於快速變遷的衝擊，此一概念所發揮的作用也越來越大。

功能性職權，有時又稱為技術性職權，即在某一業務領域具有功能性或技術性影響力的單位所握有的權力，旨在確保其他單位從事該領域的活動時，能確實遵守該功能性單位的要求。功能性職權的產生，乃是因為具有該職權的主管、部門或單位擁有的技術或專業知識優於其他人所致。

如果業務性職權代表掌握影響力，那麼功能性職權則表彰知識的權威。正如業務性職權擁有者說：「作這件事」，以及「立刻去作」；功能性職權擁有者則說：「當你作這件事的時候，應該這麼做（或是：應該根據這種政策或標準做）」。

業務主管以其業務性職權為後盾，協助功能性職權發揮作用。事實上，公司的最高執行長往往命令所有業務主管，務必確實遵守，並徹底執行功能性部門制訂的政策、程式與標準。因此，功能性部門不只具備諮詢作用，它們在業務性職權的支援下，本身也具有職權，而功能性部門的作用也不同於幕僚部門。

功能性部門在面對涉及其所訂政策、標準與程式之執行作業時，應以展現職權的架勢為之，而非屈居僅供參考的地位。如此一來，它們的工作將能發揮更大的效用，擔負更重的責任，結果所產生的各項準則也更可能被確實遵守。

當然，這並不表示功能性部門在展現其職權時，應傲慢自大。事實上，最有效的功能性部門少有必須訴諸展現職權的情況。他們制訂的政策、標準與程式應該是非常有幫助，非常合情合理，而且非常具有說服力，讓各個業務部門均樂於遵守，並確實執行。如果業務部門反對功能性部門制訂的某項政策、標準或程式，而雙方的歧見又無法消除，則問題應交由那些出現歧見主管的共同直接上級業務主管處理。

例如，生產部門經理可能與其會計人員意見不同，而該會計人員雖為其下屬，但又必須執行公司會計部門所制訂的程式。生產部門經理首先應嘗試說服其會計人員，如果不成，兩人應將問題反應給各自的業務性及功能性上級長官，由他們透過討論，尋求解決之道。最後由有權受理申訴的最高共同業務主管做成決定，可能甚至必須上達到公司的執行長。

欲在「迅速完成工作」與「正確完成工作」（所謂正確，即指遵守公司政策、標準與哲學）兩者之間取得最佳妥協方案，上述制衡制度具有很大的價值。功能性部門主管再如何執著，也不可能因某項重要業務與功能性政策、標準或程式衝突，而長期加以阻撓。因為業務主管總是有機會說服功能性主管或上級業務長官，讓他們同樣認為某項功能性準則不妥，應該改變，或者應該針對某一特殊個案破例。因此，欲使管理制度確實遵行不悖，以充分發揮管理意志，在業務性與功能性職權之間取得平衡，乃是重要的手段。

附帶說明，如果企業哲學中包含了客觀的事實本位問題解決法，將可在業務性與功能性職權間發揮最佳的制衡效果。在這類公司哲學之下，大家會對事不對人，致力於作出正確的判斷。根據事實進行說服，往往更為有效。面對新事實出現的時候，大家可以在比較不損及自尊的狀況下改變立場，而問題也可以在就事論事的氣氛中解決，比較不傷感情，比較不會有「給那個傢夥好看」，也比較少「我早就說過」這類事後諸葛的狀況出現。

大多數功能主管也具有業務性職權。例如，會計主管以及採購、人事管理與公關主管，都具有對其自己部門人事的業務性職權。

許多行業競爭激烈，只有靠創意及有效管理，才可能取得競爭優勢。我們已經目睹許多功能性職權提高管理效率的實例。它同時有助於激發創意，強大的功能性部門有助於吸引創意人才，而在功能性職權充當後盾之下，他們可以使自己的創意，轉化為獨特而貼近原意的政策，直接注入公司的命脈當中。

我之所以如此不厭其煩詳述功能性職權，乃是因為我相信，此一概念能對所有願意投注努力，付出時間，將之納入管理體系的公司，提供真正的競爭優勢。現在讓我們轉移焦點，簡短討論一下幕僚作業，為我們對於功能性職權概念的瞭解作個總結。

正確說來，幕僚作業就是找出事實、分析以及研擬意見與建議。幕僚單位元，亦即市場研究、工程、法務單位元，有別於功能性部門，其本身並無職權，純粹只有諮詢作用。無論其提出的建議價值有多高，幕僚單位無法自己執行。幕僚人員只能建議與說服，聽取其建言的業務或功能部門可以自行選擇付諸實施，或置之不理。

「幕僚」一詞通常用來泛指所有顯非第一線業務性質工作的作業，因此使功能性職權的概念模糊化，或無用武之地。這種曖昧不明的現象，使公司徒然錯失提高競爭優勢的機會，實在非常可惜。因此，幕僚單位人員的說服力乃成為該單位能否成功的重要因素。

但是，如果公司確實遵守事實本位的企業哲學，則因事實所佔的份量加重，對個人說服力高低的仰賴程度將會減輕。而且，在一家管理完善的公司中，當上級主管接受幕僚人員建議時，他同時也明白昭示大家都應效法。

幕僚部門與功能部門的差異在於其工作性質不同。有些工作必須訴諸技術性職權，不能只靠忠告或建議。某一部門是否具有功能性職權，應由執行長決定。而當公司備有工作內容說明書時，決定起來就很容易。

很多公司的確都怠於著手建立組織架構。然而，那些卓然有成的公司都懂得將組織規劃視為攸關公司成功與否，具有高度專業性的任務。儘管組織規劃經常遭到忽略，但是，它確實是每家公司欲追求成功時，其軍火庫中不可或缺的另一種「秘密武器」。 （本文摘自組織架構：促成眾人同心協力的利器，作者馬文．包爾）