2016-01-25加拿大約克大學副教授

經濟停滯是台灣問題的重中之重，儘管對於改變的策略莫衷一是，但是幾乎所有人都同意現行的架構已無法帶領台灣進入下一世代，台灣需要轉型，但是很少人回答：為何在社會高度共識下，台灣依舊無法轉型？以下我根據過去二十年來各國企業與政府的轉型經驗，試圖爬梳台灣經濟無法轉型的原因。

轉型取決於過去成功的經驗，台灣最近一次重大轉型是台灣出口從紡織業轉為電子業主導，並透過代工整合進世界科技產業的分工體系。代工是台灣企業的偉大成就，但是正因其成功，所以造就了台灣今天的失敗：過去成功的經驗不僅鼓舞日後的轉型，也形塑並限制了轉型的方向，歷史上許多成功轉型的組織因此落入能耐陷阱（competency trap）：企業與政府不斷強化其擅長的活動與熟悉的方式作業，即使這些作業方式已經不再合適，依舊鎖定在過去成功的軌跡。

相較其他國家，台灣企業主的平均年齡偏高、心態保守，縱使有心創新，也距離新世代的生活經驗太遠，例如Snapchat崛起時，恐怕多數的台灣企業主仍聞所未聞，而Snapchat的營運避免大數據導向，以青年生活的創新為主軸，更彷彿來自不同的平行時空。縱使有英明且心胸開闊的CEO或是政府首長的支持，依舊難以順利轉型。

首先，大型組織為了維護龐大的日常營運所需與穩定成長的需求，無法將資源大量挹注於高風險的創新計畫，而專注於既有的基礎可以帶來穩定的報酬；

其次，政府與企業的預算制度通常支持在現有的基礎上改善而非斷裂性的創新活動；再者無論是企業或政府都已經發展出固定的標準作業程序、組織文化與獎懲機制，造成組織的僵固性；

最後組織與各利害關係人（供應商、顧客、政黨、顧問等）已經形成休戚與共的利益共同體，也不利於變革。

變革通常獎賞新創的腦力，降低既有的人力資本價值，因此組織需要有日常營運之外的剩餘資源（slackness）以供變革所需，以及相關政策的支持。不幸的是，台灣企業因為擅長殺價競爭，造成了台灣企業普遍缺乏剩餘資源供創新所需。為了克服這些變革的障礙，過去研究一項重要的發現是中階主管在組織重大變革中扮演重要的角色，中階兼具實務經驗與策略視野，其長久的人際網路提供了變革所需的社會資本、內部溝通、降低心理焦慮與提高變革的成功率。台灣的中階主管大多是五、六年級生，新創事業則多來自七、八年級生，因此與一般認定的轉型必然造成世代戰爭的印象相反，各國的經驗恰巧說明轉型乃是一需要跨世代合作的活動。

不過過度保守的高階與中階主管反而可能形成企業轉型的障礙，台灣過去在經濟高速發展的過程中，以投入效率為主要利潤來源，五、六年級生曾因此被批評為草莓族，因為當時低頭苦幹才是力爭上游之道；但是若現在的五、六年級生繼續以草莓族批評下一代時，就暴露出對環境變化所需轉型知識的不足。轉型的世代合作有以下三個原因：

第一、為了避免大企業的官僚化與創新困境，需要獨立的新創事業，但是新創事業又需要大企業擁有的資金與通路等互補性資產；

第二、當現有的企業因為過度鑲嵌於現有網絡而喪失創新動能時，新創企業與國內外各種組織的連結正好提供轉型的觸媒；

第三、經濟結構的轉型需要制度創新，而制度創新也是一種社會運動，需要政府與企業合作動員以取得轉型所需的資源與正當性，發展出新的組織文化與作業程序。

台灣輕忽轉型的方法

台灣過去過度重視轉型的方向，而輕忽轉型的方法，轉型的障礙不僅來自台灣將所有的資金、人才與政策工具都用來支持現有的代工體系，或是對新經濟的特色缺乏理解，而是台灣對轉型的過程知之甚微、用力甚淺。轉型需要技術創新、策略創新，與制度創新，成功的轉型是一種類似社會運動的過程，新經濟的轉型通常源自少數極端秀異的新事業，再透過新的平台對外溝通、動員而蔚為風潮，唯有透過跨世代、跨組織的合作才有可能突破台灣經濟轉型的障礙。