有時偶然想到一些詭辯的題目，在邊走路邊發呆或打邊走路邊打瞌睡的時候，就那麼想一想，推一推，真是無聊的嗜好吧。不過有時候會想把想到的小題目紀錄起來，記就記吧。

做事的風格，有的人重視結果，有的人重視過程。好像就是兩種風格吧？兩種風格好像各有優點，而且好像是一種二選一的二分法，有的人真的就是只看結果，不要藉口，徹底的講究功利與效率，也有的人則是基本不看成果，只是針對過程一項一項檢討，是不是都盡了該盡的責任，如果是，成果不好不責怪，如果不是，即使就結果來看是有好績效也一樣處罰或開除。

怎麼樣？這兩種思考方式似乎是著矛盾啊，可以感覺得出來，在管理的領域上，如果信念剛好在不同的立場，而且對結果或過程哪個重要的執念很深的時候，好像可以預見兩邊會形成陣營，進而讓組織的運作變得不和諧的感覺喔？可以想像，兩邊各有各的道理，而且誰也不服誰，都想要用自己喜歡與支持的那個立場去說服與戰勝對手吧？

那來整理一下。

只重視結果的那一種風格，因為只看結果，不問過程，所以沒有藉口可以推拖，通常的情況會是比較有效率。但同樣有其短處，當結果的好壞和運氣有關係的時候，或當執行者根本不知道要怎樣做才能改善結果的時候，會有努力不一定能成功，亂搞不一定倒楣的不公平情況。假如管理者本身又不夠精明，下面的人用欺瞞的手法作假成果而被獎勵的時候，這樣的組織大概就已經崩壞到快解體的程度了，而只看結果不看過程的風格也容易引誘短視近利與短線操作，留爛攤子給後人的弊病。所以只看結果的風格，未必真的就會比較有效率，嗯嗯，重視過程的思考者應該會這樣批評吧。

而只要過程都盡力善盡自己職責就好的那種盡心就好的風格，相對來說，要求要照法令與規定走，或是為了大局或良知做判斷，相對而言，那種短視與欺瞞的弊病是很難發生的。但這同樣有缺點，只是按表操課，只是照規定做事，很容易產生官僚習氣，甚至到了做事不思考的程度，可能養一堆人在那整天忙阿忙的，真的好努力啊，但是都在努力些啥？努力的做一些預防性措施，好在出事的時候可以卸責而已，當一個組織內的事務真正落在提供實際的生產與服務的比例只剩一兩成，而絕大多數的資源與努力都在為已經發生的失敗與還沒發生的失敗找藉口的時候，這等生產力與效率令人髮指的程度是不難想像的吧？嗯嗯，重視結果的思考者應該會這樣反擊吧。

好了，好像都有點道理。這時候，如果是沒在動頭腦的人，可能就會很簡單的作一個結論，既然各有優缺點，那就兼取其優點，避開其缺點，完畢，喔，真的很好的答案啊？但是有沒有注意到，這兩個風格本身是對立的呢？要怎樣兼採其優點又避其流弊，這在邏輯上是說不通的，這種說法只是敷衍罷了吧？那又怎樣？所以我們應該遷就現實，自己是怎樣的性格，喜歡哪一派就堅持那個信念就好了，來個反正我就是結果派或我就是過程派這樣，事情就了結了？然後又回到無止盡的爭辯與鬥爭，然後又陷於各自容易發生的流弊，唉，地球就是這樣轉的，日子要過，不然是要怎樣呢？

嗯嗯，傻蛋來總結一下吧。經過傻蛋仔細的思考與辯證之後，以上言論與推理，傻蛋發現，通通是放屁拉屎而已。切入的角度不對，就會陷入怎麼轉都轉不出來的死胡同，基本上非黑即白的對立都有這種傾向吧。

首先可以增加一些環境條件進來思考。

如果任務的性質已經高度明確，該怎麼做已經有清楚，驗證過的最佳實務作法，而且任務相對單純而可以獨立評估結果的好壞，且做得好或壞受不能控制的運氣因素很低，在這種情境之下，重視結果似乎是要完勝重視過程的。關鍵是單純，可獨立評估且不受運氣影響。如果在這樣的情境之下，不用最終成果衡量，而用是否照規定照SOP是否盡力了來衡量績效表現，就有點其心可議了。簡單明確不受運氣干擾又可以改善的工作，如果不用最後成果做績效的依據，結果反而會容易產生弊端。

那如果是尚未成熟，甚至連該怎麼做與怎樣才算好都是在摸索階段的那種任務，先搞個SOP先求有再求好，就不見得是聰明的策略了。連老闆都不知道怎樣才對，只有個大概的感覺，如果一定要訂出明確的SOP與績效指標，很顯然的，就只能先隨便抓抓，而這樣的KPI很容易就會有思考不夠周延，有摸魚取巧的Bug存在，在人性本自私摸魚的前提下，很容易就會訂出不對的標準然後超過預期的達成了這個績效，就像精算失誤的賠錢保單一不小心就會超賣是一樣的道理。這種時候，主管和執行任務的執行者用盡心就好，一同討論與思考前進的方向或許反而會比較好。不成熟的領域在真正想通關鍵之前，不會因為隨便弄個湊合的SOP就突然變成成熟與可掌控，現實世界不像打電動，來個什麼技能獲得或升級就真的能力提升那樣，不清楚能力的定義，要提升什麼與怎麼提升的話去YY個員工創新能力提升百分之卅之類的東東是毫無意義的。

或許再簡單歸納一下。簡單明確的事務，盡可能保持簡單明確，並且以結果導向的方案來作績效管理改善的依據，自然能產生效率與競爭力。而目標不明確，任務很複雜關聯不易釐清的情況下，就不宜貿然使用結果導向的策略。領導人應該要先確立較高層次的指導原則與方針，最終目標是什麼，想要提升改善哪些具體的標的，哪些外在的限制須要考量如不影響環保與企業的信譽，以及領導人對組織存在的根本意義，使命與定位，然後要盡量讓這些指導原則具體與可管理，並以此發展一些適當的管控機制與流程。其實都是為了把事情做好，具體去評估現實的情況，到底該怎樣設計管理的機制，應該是看實際的情況決定，還是應該根據個人喜好結果導向還是過程導向，看起來並沒有那麼複雜啊？但若一頭栽進我是XX派的管理風格之類的議題，這就是我的風格，而沒有客觀的評估當前的狀況，在管理掌握度還不是很高的時候也不先去把目標與指導原則給搞清楚，抱著有管理就好這樣便宜行事的心態，嗯嗯，不管是那一派，派派似乎都通無能腐敗的大道吧？