最近幾年的經濟，傻蛋感覺不是那麼好的。

最近的兩份工作，企業平均有二十年左右的年齡。

傻蛋加入後都能感受到那種由盛轉衰，從還算賺錢變得掙扎的那種趨勢。

當然這和企業本身有關，商業模式變了，熱錢少了，自身的適應能力沒有跟上，是組織自身的問題。

但因為客戶和自身類似也變得掙扎，所以連帶的造成衰退與困境，還是有環境的影響。

問題當然是企業自己應該要負責的。

適應環境的變化，讓自己生存下去，不會是政府的責任，而是企業主和員工們需要努力的。

不過這其實也是很困難的。

一般組織，或說一般人，總是習慣於重複過去的成功經驗。

當環境改變了，過去的模式不靈光了，能夠及時正視問題，做出重大改變嘗試，不是常人所能做到的。

以傻蛋上一份三年左右的工作經驗來說，老闆是有意識到要改變。

但業務主管則是重複過去的成功經驗，主要還是靠再努力一點那樣的運作。

當然，老闆和一線主管，老闆的指示和實務有落差是正常的，業務單位靠自己的判斷做決策也是對的。

但老闆的許多要求與想法，背後隱藏的焦慮，卻很容易被業務單位以挑出其中細節上的瑕疵，然後自行合理化進行執行了。

變得可行了，但也就是變化不大的模式，以及沒什麼改變的戰術套路。

唯一沒有發生的就是老闆期望的改變吧。

誰都沒錯，但整個運作就是不對勁，業績也就是持續衰退。

傻蛋在那份工作後兩年是接了小主管的工作，負責資訊系統開發維護。

真的是非業務核心的小單位，事業單位對IT的期待和老闆對IT的期待是不一樣的。

所以對老闆來說，IT就是一個好像承載著組織轉型發展重責大任的單位，但業務單位的期許只是控制成本不要添亂把支援做好就好。

而傻蛋目前的工作也快兩年了。

這份工作的狀態就比較囧，原本是要搞一個專案，後來跳到另一個專案。

基本上就是一人團隊，自己搞定大部分的技術研究和實務開發維護工作。

現況呢，運作起來問題不少，傻蛋能幫的有限，要把一項新的業務做起來不是一個人或一個單位能做好的事。

不過反正傻蛋被交付的任務並非核心任務，只是老闆的嘗試之一而已。

重點還是公司的核心商業模式陷入困境，這一兩年差不多是燒錢狀態。

前幾年買fb廣告做電商，生意不錯，好賺錢。

近兩年，fb廣告變非常貴，吃光所有利潤，而且還對中小型電商特別不友好，所以也是經營上有所撞牆。

老闆很努力，也多方嘗試，雖然在傻蛋眼裡，這些嘗試很多是瞎嘗試，缺乏整體戰略，而且很多是重複過去成功經驗的再多一點點的那種努力。

狀況有點懸，然後傻蛋和現在老闆的相性不是很高，語言與思維習慣適配度不高，所以呢，用至少不會干擾老闆做事的節奏，細節上能幫就幫吧，目前這公司若要起飛，傻蛋感覺是需要踩到新的風口啊！

以上是廢話啦，不重要。

反正就是大環境不好，所以企業不賺錢，掙扎求生存。

如果熱錢進來，風口再重新吹起，那麼就什麼問題也沒有了，是嗎？

傻蛋並不這麼認為。

就算吹起新的風口，老企業要搭上新的便車，也是很困難的。

因為有歷史與過去成功經驗的包袱，不是想上車就能上車。

但真正的重點是，傻蛋覺得，多數的中型老組織缺乏快速應變適應的能力，而且，最關鍵的，也缺乏組織學習進化的能力。

經營模式要升級，要脫離紅海的價格戰，要追求高附加價值，創新，要專業有執行力，要專注追求高效率，才能在艱困的環境中勝出與成長吧？

要能做出品牌，要有具護城河壁壘的商業模式，能和競爭對手做出市場區隔，才夠短時間高枕無憂吧？

這就是重點，都知道這樣才能活得好，但，這卻很難做到。

其實上面廢話那麼多，傻蛋要說的，只是，許許多多的組織所以平凡與掙扎，或許是根本的管理心態問題吧。

啥問題？

每個公司都有企業文化。

這個企業文化，有明面上的，還有底下實際運行的。

兩者勢必有所落差，明面上的企業文化精神越是一般，越是高大上的泛泛之詞，兩者的落差就越大吧。

企業文化多半是裝飾品，傻蛋待過的公司們，大多數都是如此。

能夠把誠信放進去落實，其實就可以拍拍手了。

熱情啊創新啥的，那些呢，基本上都沒啥用。

多半是鼓勵員工做些表面工夫，讓管理階層能有點良好感覺而已。

即使是強固的傳統保守的思考習慣的人，要做些熱情有創意的表面行為也不難。

但那沒有什麼鳥用。

當關鍵決策，就是傳統保守的時候，那些熱情創新的口號，就會成為特別打臉的尷尬不協調。

高喊客戶優先，但做業務決策時，卻是賺錢優先，客戶體驗排後面，也會造成這種不協調。

十有八九，企業的組織文化都有這種不協調。

原因可能是，多數企業都不是由具備行銷精神有戰略眼光的領導人所管理的。

戰略是什麼，能吃嗎？

不就是看看管理雜誌，老闆們之間講講行話吹吹牛用的？

行銷不是花錢做廣告，看看銷售有沒有增加那樣而已？

簡單說就是沒有整體戰略思維，然後把推銷概念當成行銷而不自知。

多數事業創業之初，老闆都是第一線，直接面對客戶，能發現客戶的需求與問題，做出應變，因而得到成功。

其實這個站第一線觀察客戶的實際需求，才是行銷的核心精神。

當公司賺了點錢，規模成長了，老闆們多半會感覺變得良好些。

然後就引入專業的管理，專業的行銷，模仿大企業做組織結構設計。

找個顧問來建立企業文化與管理制度流程吧。

戰略策略的也會談談，什麼流行都跟一跟，一切都很好，只要繼續賺錢與繼續成長，都沒問題的。

賺錢與成長的時候，有問題也不是問題吧？

所以呢，戰略就是感覺，行銷就是說些漂亮話砸錢搞形象，賺錢的時候，也不會是問題。

戰略，隨便搞搞，只要賺錢只要在成長，自然會有馬屁蒼蠅貼上來歌功頌德，怎樣都是對的，都是偉大值得學習的。

這對踩著風口成功的企業來說，可以說是天坑。

說不定某些運氣好成功的企業主，會把自己的事業成功的大頭歸因於自己上酒家交際應酬的能力上喔。

呵，其實組織文化和品牌的概念有點相通之處。

品牌需要靈魂，組織的靈魂就是組織文化。

品牌的建立，不論用再多專業招數，添加多少創新點子的柴火，或是燒再多錢對客戶洗腦，只要缺少豐滿的靈魂，就是空洞無用的品牌。

這讓傻蛋想到，其實很多中小企業，也是有做品牌建立的。

找顧問，找主管一起開會，訂出品牌策略，然後在組織內部公告與推廣。

有時候還會設計一些內部管理小方法，如考試認證，或搞團隊建設活動，來落實品牌戰略。

傻蛋碰過一些。

坦白說有這樣做的相對來說是比較有想法與積極的了，但，實際上效果通常很有限。

表面工夫。

缺少靈魂。

這個建立落實企業文化與品牌精神，真的有那麼難嗎？

傻蛋並不覺得。

難是難在人心，難在老闆要能真的理解這個概念，而脫離自我感覺良好的這個人性大坑。

品牌與企業文化其實都一樣，要先問為什麼這個品牌這個組織需要存在。

客戶是誰，是要帶什麼給客戶。

一定得要從觀察客戶需求開始，否則就不是行銷，而是把推銷當行銷的假行銷。

然後設計出了品牌精神元素與組織文化元素，設計出來了，就要落實。

怎麼落實？

絕對不是隨便搞搞，弄些好看的活動，做做表面功夫。

落實品牌精神與組織文化的方式，是將這些重點直接放進核心決策的檢查表裡面。

最重要的核心流程，決策，需要檢查表。

品牌精神與組織文化，如果對關鍵決策來說，不在決策時的檢查表裏頭，那八成是無用的表面功夫。

當老闆自己說清廉是重要的企業文化，然後在晉升主管的時候，一個清廉又有能力，另一個手腳不乾淨能力還可以但是老闆朋友的親戚，而老闆決定晉升後者時，企業文化的裡文化就是關係而非清廉，清廉就是個笑話了。

當品牌精神有個耐用，但在設計的時候卻為了多賺錢而特意設計讓商品能在保固期過不久就壞掉，那堅若磐石的品牌形象就會被當成以卵擊石而有反效果了。

做關鍵決策的時候，如果只考慮賺不賺錢，省不省錢，老闆爽不爽，組織內的權力鬥爭是否平衡，而沒把客戶需要什麼，與品牌精神是否有衝突，與企業文化是否有牴觸放進來考量，那品牌精神與組織文化自然都是假的東西啦！

而一般人很容易忘東忘西的，決定了品牌精神應該是那樣，但在設計商品，或是招募行銷人員時，忘記了自己決定的品牌精神，而做出了相反的決策，是很常見的情況。

優秀的領導人時時不會忘記最重要的東西，不會讓自己前後矛盾，好做到利出一孔與力出一孔。

一般的領導人，若給自己加流程，設計檢查表，其實也能做到一樣的優秀。

而另一個應用檢查表流程的招式，則是衡量關鍵決策之間的關聯協同程度。

需要決策的事務很多，但總能夠設法用樹狀結構加以組織，有大決策，中決策與小決策。

決策與決策之間，肯定是有關係的。

這幾項決策是否是為了達成同一個目標？

如果是，那這幾項決策是否相輔相成？

有沒有乍看看起來好像不錯的點子想法，與其他策略不能協調的？

甚至，如果沒有加乘效果，這個目標計畫的必要性都值得再考量。

要讓各個計畫與戰術對目標有最大的加乘效果吧？

照習慣做事，喔，大家都是那麼做的，我們也該這麼做，至少沒錯吧？

不求有功但求無過會帶來平庸與浪費。

這何嘗不是目標沒重點，無法讓執行者有方向感與重心的問題？

每個人都努力的想辦法讓目標方向得到更多助力，讓營運的核心目標更有成功的力量，才能產生化學效應，才是真正的做事情與把事情做好。

當缺少指導的目標方向，任務下來，每個人心裡會有各自的小九九。

有的人會以輕鬆省麻煩為主要考量，有的人呢，則是擴大與鞏固自己的權力最優先。

有的人是把場面做好看，有排場有面子就好，也有的人則是省最多錢最好。

不談那種貪汙腐敗，就算是正常的好的出發點，每個人各自的想法與傾向，也會讓任務執行在分工當中發散掉。

一個拼命花錢，想讓成效最大化，另一個拼命省錢減少浪費，兩者相加，很可能是成效不好，錢也沒省到，還有兩隻互看不順眼的鬥雞唷！

很多時候這是領導力不足，而個人領導力不足是無可厚非的，這就需要品牌精神或組織文化來補。

無法發揮出力量，無法讓努力轉化為成效與實力，就會讓組織持續的走入困境，而變得掙扎。

長期沒有成長，容易失去信心，更進一步助長防衛心態，讓組織的氣氛更加的惡化。

組織的老化與腐化，隨著規模提升，會是很大的挑戰，越是有傳統的老組織，挑戰就越是嚴峻。

如果沒有品牌的鮮活靈魂和組織的健康文化，靠個人魅力與手腕領導，很大的概率在規模大了之後，變成內部山頭林立，領導人自我感覺良好，那種很常見很常見，又很諷刺很可悲的肥皂劇啊！