這是兩種主流的管理概念。

大部分的人都知道KPI。

數字化管理，也是主流的目標管理工具。

制定各種目標的數字指標，盯著指標管理。

很簡單，好像也很科學。

不過，現在退流行了。

大公司病，加上創新與高度動態競爭的市場，讓KPI不再酷炫。

而且只看數字，很容易被數字所欺，玩弄起數字遊戲而不自知。

不能敏捷的貼近市場變化，搭配上層層的科層管理架構，高階管理者官是當得很爽，但往往表現欠佳就是了。

再說說OKRs。

這是目標與關鍵成果的英文縮寫。

看不懂是正常的，因為本來就是這樣。

這是英特爾上個世紀發展出來的管理模式，近年因為谷歌的成功而廣為人知。

其實把這個管理概念用KPI的對立面來想像，很快就能有基本認識了。

KPI就是要訂目標數字，然後盡可能達成數字指標，把指標的達成和績效報酬掛勾，靠人性的自利起到激勵。

OKRs主要的O，則是把目標放在最重要的焦點。

達成組織真正的目標，比達成拆解後的細項指標更重要。

人人都KPI達標，但組織的表現卻失敗了，這是KPI管理的常見弊端。

常常到最後，績效是靠權力角力決定，而不是看真正的績效。

爭KPI遊戲規則不吃虧，遠比達成組織重要的目標，對個人利益更加攸關。

O就是把目標獨立出來看重。

目標層層拆解，然後再分配到部門與個人，分配到各個階層。

實施OKRs基本上需要透明的組織目標，下屬知道上級的目標，管理者知道組織的大方向，才能保持整個組織用力在同一個方向。

同時為了治療KPI的弊病，OKRs主張不把目標與績效直接關聯。

KRs的關鍵成果雖然也是數字化的指標，但只是用來評估目標的達成程度的輔助。

而且KRs還需要注重平衡，避免只看一個面向，卻忽視了猛衝某個方向時的副作用，如衝數量而犧牲品質服務那樣。

然後，整個OKRs還鼓勵制定超過能力極限的目標，然後並不鼓勵百分之百的目標達成率。

達成百分之七十就算及格了，不要訂出一些讓員工無論如何也要達成的指標。

組織的整體目標達成，把力氣用在同樣的方向上，是更重要的事。

說了那麼多OKRs，喔，新理論，好棒棒呀？

谷歌在台灣也是挺厲害的形象哩。

所以OKRs是魔法般的新管理，只要學會就天下無敵囉？

而KPI則是過時的舊東西，但仍然是厲害的管理技術，只是沒有OKRs那麼厲害而已，畢竟管理，是官的事，民則是被管理的，無論如何官大學問大不是？

所以啊，說到管理，大多數人就是拿出大絕招，就算不用KPI或OKRs，至少也要端出個類似全面品質管理，豐田模式，泰勒科學管理，或是六個標準差之類的必殺技出來吧。

呵呵。

這大概就像台灣總統候選人的政見發表會差不多，總是要拿出點東西來吹吧。

實際上，KPI與OKRs並非舊與新，哪個厲害的比較關係。

對於高度確定性的產業，沒有多少創新空間的產業，用KPI管理，更吃香。

因為足以形成各種SOP，只要管理的螺絲沒鬆，讓成員盯著目標像打了雞血一般的努力達標，會相當有效率。

反過來，OKRs也是有所不足的。

就是沒有直接和績效掛勾，所以即使指標看起來很美妙，也不保證就有好的升遷與獎金。

實際上，OKRs主要是面對高度動態的市場變化而設的。

因為變化速度與幅度太大，要設計出成熟有效的管理指標變得不現實。

硬設計出來的指標反而容易誤導，讓大家陷入有管理，有數字，數字好，就安心的陷阱。

盯著內部管理指標，反而忽略的外在現實的變化。

不過也因為這樣，OKRs本身就不是成熟完善的管理機制，更多需要靠人，靠文化建設的。

需要有強大的文化價值觀，需要成員對組織的使命有充分的了解與認同，需要成員全體皆具備獨立的判斷能力。

這對很多事業來說是不現實的，根本招不到這種能力等級與道德素養的員工，就算招到了也很難留下人來。

實務上，OKRs多半是行不通，唱高調為多。

很多企業的領導人擁有的是傳統官僚領導管理的觀念，官大學問大，只是想著新理論好像很酷，叫人資研究一下，然後導入看看而已。

他們想要的是魔法，而不是真正務實的了解其精神後加以應用的，只是想要面子而已。

認真的人資研究完OKRs的精神後，設計出來的管理辦法多半會被打槍。

老闆是KPI腦，就只能套用名義上是OKRs的KPI而已。

不懂的東西本來就無用，更不用說，本來OKRs就不是成熟完善的理論了。

好吧，傻蛋說了通篇的廢話，毫無意義哩。

確實如此。

所以要用不同角度思考探討一下，才不會單純的浪費生命啊。

我們要取其意，而不是得其形就好，這是武俠小說家告訴我們的真理。

其實可以把KPI與OKRs當成兩種武學心法來看待唷。

KPI重視招式的精確度，嚴謹的架構，最後是整體的效率，重視細節，減少失誤。

是細膩風格的武學吧。

OKRs則是盯著目標，沒有固定招式，重視靈活，追求高爆擊吧，集中力量，一擊必殺。

這兩種是截然不同的武學風格吧？

而面對不同的對手，不同的環境，兩種武風的發揮也會不一樣。

沒有什麼哪一種風格絕對優於另一種的這回事。

一個組織內如果多數人都是天馬行空的醉拳流，這個組織的破綻定然多得不像話。

這種時候細膩風格的人反而可以發揮大價值。

同一個組織內，不同職能，對於風格的適應性，也有所差異。

讓天馬行空追求高爆擊的狂戰士去當會計那樣的職務，無疑是不合適的吧？

即使是同一個專案小組，不同角色的分工，有不同的職責，往往也有不同的個人特質需求。

所以說，沒有絕對利害的招式，只有懂不懂得使用招式的人呀。

再看另一個角度。

人都有各自的個性與特質。

有人好動，有人靜，有人愛冒險刺激，有人則緊抱安全感。

換句話說，有的人就是不適合某些管理風格。

支配欲望強，想要控制一切，容不下半點失誤的那種強勢性格的人，要他接受OKRs或敏捷管理原則，那真的是呵呵了。

不拘小節，大口喝酒大口吃肉性格的人，把團隊當成兄弟在帶，不喜歡搞心機的，要他用OKRs那樣的風格還行，要他主導KPI，那肯定是慘不忍睹。

適合自己的個性與特質，發揮起來就會加倍有力，反之，就會渾身不對勁。

不能把人放在適合他的特質的位置上，放久了，人會生病，會腐化，要嘛變鹹魚，再不然就變成狗腿子只會勾心鬥角囉！

所以就來個邏輯性不強的牽強結論吧。

口號人人會喊，但會喊口號的，十個有八個沒辦法把事做好吧？

把事做好，重要的絕不是喊口號，而是釐清目標的本質，找到合適的領導風格，把人才安放到對的位置上，因時制宜的向目標前進。

重點在於怎麼做，與為什麼這麼做，這是怎麼想的。

如此一來，成功與失敗，才能夠從中總結經驗，學習到有用的知識，並且累積核心能力與持續改善競爭力。

如果只是操弄媒體，玩弄數字，其實那和詐騙集團幹的沒有兩樣，只是沒有明顯違法而已啦。

呵呵，如果讀到結尾，都是你已經知道已經懂的東西，恭喜你浪費時間讀了篇廢文。

如果不知道傻蛋在瞎掰什麼，那還是恭喜你，同樣浪費時間讀了篇廢文。

不過就是管理常識的普及罷了，真的，沒什麼重要與了不起的哩！