「薪資調整」、「無人工廠」及「萬馬奔騰」三者，何以建構郭台銘的「黃金十年」？第一步的「薪資調整」，雖然是在深圳龍華廠連續的墜樓事件中應急方案，但其得以在極短的時間內拍板定案，很難讓人不作「慮遠謀深」的聯想；另中國政府最重要的國家電視媒體—央視，在富士康二度調薪之時，作出「以『薪』換『心』，值得尊敬」的評論，不難看出中國中央的態度。盱衡富士康的「規模經濟」（Economies of scale）與其對「供應商」及「買主」的議價能力而言，「薪資調整」不過是對競爭對手進行強勢「割喉戰」的開始而已！

EMS廠蹲、EMS廠蹲……

以往人工便宜，不會有「無人工廠」自動化的誘因，只說明了鴻海至今才發展「無人工廠」理由的部分，另一部分在於鴻海所進行的電子專業代工製造服務（EMS）的3C（computer, communication and consumer electronic）產品，此類產品生命週期（product life cycle）短，因產品的更替而需要密集的更改自動化設備的設定，遠不如勞力密集之「泰勒制」管理制度（「泰勒制」管理制度，依「科學管理」（scientific management）方法與技術，將工人的動作和時間進行仔細分析與標準化，從而最大限度地提高了人工效率）容易，依經濟學家梭羅（Lester Thurow）對企業經濟地圖（以利潤為國界，找成本最低的地方生產，在獲利最高的地方販售）的看法，改革開放後的中國，其廉價的勞動成本成為電子專業代工製造服務（EMS）的最佳生產基地。如今，中國沿海省分GDP的大幅成長，加上「80後」、「90後」「一胎化」下的青年，勞力密集之「泰勒制」管理制度顯然已不適用；以「文茜世界財經周報」報導內容（如電視翻拍照片），鴻海於土城總部針對3C商品所設計之自動化生產線，相信應已獲致相當成果。然而「無人工廠」的成本，依據「文茜世界財經周報」節目中郭台銘的說明：3億台幣的建置成本，2年即可以回收，設備使用年限10年，廠房面積減少50%，意即相同的廠房面積，可以增加一半的產量；當深圳龍華廠整併遷廠部分改為自動化生產線，成本有效控制下，產量將增加一半，況且無人的自動化工廠，還可以大量複製，更有利於鴻海進行全球化的競爭。屆時，即為電子專業代工製造服務（EMS）廠「割喉」後的「淘汱戰」。

EMS廠蹲、EMS廠蹲、EMS廠蹲完……

在「淘汱戰」開打前，鴻海將利用中國民工返鄉創業的渴望，以「萬馬奔騰」計畫提供創業貸款與裝潢補助，返鄉建構3C產品通路，當企業策略愈具在地性，得以祛除文化差異所造成執行效率的不彰，且吾人亦無法漠視「服務的提供，多半屬於在地性質」的特點（註），此舉將鴻海由過去上游製造、設計，逐步囊括下游客戶服務、產品維修、販售、運輸物流等，進行深化的垂直整合布局，藉由製造業與服務業的結合，將中國從世界工廠轉變為世界級零售市場，依鴻海集團通路事業群董事長胡國輝在股東會上的證實，未來的3至4年應該可以達到在中國一、二級城市展店萬家的「階段性」目標。

通路業蹲、通路業蹲……

郭台銘在股東會一席「鴻海跨入通路，賣的絕對是鴻海自己製造、有競爭優勢的產品」的談話，實在給人無限的想像空間！筆者不願為「價值鏈」（value chain）可能的「品牌經營」延伸，妄加揣測！以免淪為美國在台協會主席薄瑞光所謂之：「台灣已司空見慣的癖好，那就是進行過度分析和過度解讀」。不過，郭台銘所允諾的十年，在「薪資調整」、「無人工廠」及「萬馬奔騰」三者所產生之「顧客占有」、「專屬科技」及「規模經濟」競爭優勢構成要件所形成之「綜效」下，為鴻海打造「黃金十年」，將是指日可待的！

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     郭台銘的「胡蘿蔔蹲」—鴻海「黃金十年」的號角響起（上）

註：Bruce C. Greenwald & Judd Kahn (2005). All Strategy is Local. Harvard Business Review, September 2005, pp.57-67