曾經有專精組織發展的心理學家向我們表示，巴塔哥尼亞內部思想極為獨立的員工數量遠超過平均值。事實上他們說我們公司的員工實在太獨立了，所以在一般公司裡可能會被視為不適任的員工。  

我們不會雇用可以任意指使的員工，他們不像軍隊裡的步兵會在中士大喊：「大家上吧！」的時候，順服地從散兵坑向前進攻。我們不想要只會聽從指令的懶惰蟲。我們想要的員工是在覺得某決策不佳時，會去質疑其本質的人。我們想要的員工是一旦他接受了某決定，對自己做的事抱有信心，就會像瘋了一樣竭力工作，生產出可以完成的最佳品質產品——不管是襯衫、型錄、店舖展示、或是電腦程式都一樣。要如何讓這些高度個人主義的員工一起合作，朝同一目標前進，就是巴塔哥尼亞的管理藝術所在。

因為我們不會指使員工，所以他們必須確信自己接下的工作是正確的，或者他們必須自己找出正確的理由。某些獨立的人會直接拒絕做某件工作，直到他們「了解」了那份工作，或是那份工作變成「他們的想法」時才會接受。更糟的情況則是採取消極攻擊方式的回答，讓你以為他會完成工作，結果卻發現員工根本不會去做——這是比較客氣但代價卻更昂貴的拒絕方式。

在跟我們一樣複雜的公司中，沒有一個人會擁有某問題的完整答案，但是大家都各自擁有解決方法的一部分。在經由共識做出決策時——也就是大家都同意做出的決策是正確決定之際，就會產生最佳的民主。以妥協為基礎的決策常常無法完全解決問題，因為雙方都覺得受到欺騙、或是自己不夠重要，或者更糟的是像所羅門王一樣，要把小孩切成兩半以平息兩位妓女爭奪小孩的糾紛。

在建立大家對某行動的共識時，其關鍵就在於良好的溝通。美國印地安部落不會因為某人最有錢、或是最厲害的政治機器，就選擇那個人當酋長；被選為酋長的人選都是因為他擁有溝通技巧，這在部落中建立共識時堪稱無價之寶。在這個資訊時代裡，經理很容易就會想直接坐在辦公桌前管理，這樣只要盯著電腦螢幕看、送出指示就好，無須以四處走動、跟別人交談的方式來管理。最棒的經理總是不在座位上，但是要跟經理報告的人都可以輕易找到他們、跟他們說話。

巴塔哥尼亞的辦公室就支援上述理念。我們公司中沒有一個人擁有私人辦公室，每個人都是在開放空間中工作，沒有門、沒有隔間。更佳的溝通、平等的氣息所彌補的部分都高出我們損失的「寧靜思考空間」。群居的動物和人類都可以不斷從其他成員身上學習。我們的咖啡廳除了提供健康有機食物外，對所有人來說都很便利，而且整天開放，可以作為非正式的開會場所。

當你考慮雇用管理階層員工時，必須要了解領導者與管理者之間有何不同。例如銀行會期望一位分行經理可以避開風險（不得在未經高層許可前允許貸款）。管理者比較短視、會實施策略計畫、而且會讓事情按照原狀運轉。

領導者則會冒險、抱持長遠觀點、會規劃策略計畫、而且會推動改變。

最佳的領導方式就是以身作則。我與梅琳達的辦公空間就跟其他人一樣，而且我們一直都會努力讓大家可以找得到我們。我們沒有自己的特別停車位，其他所有高階管理人員也都沒有；最好的停車位都留給省油汽車，不管車主是誰都一樣。我和梅琳達會自己付錢在咖啡店買午餐；否則就會讓員工覺得可以揩公司的油。

像我們這樣有如大家庭的公司，是靠彼此的信任在經營，而不是靠權威的規定。或許有些人會利用我們的彈性時間和「讓員工去衝浪」政策，但是我們最佳的員工都不會希望在一個沒有這種信賴關係的公司裡工作。他們了解我所謂的MBA管理方式（不出席管理，management by absence），其實代表我對他們的信賴程度就跟我想要離開辦公室的程度一樣高。

巴塔哥尼亞成功的關鍵重點，就是在伴隨成長而來的管理問題間取得平衡，而且要堅持雇用獨立思考之員工的理念，同時也願意將責任交付給這些員工。每家公司都會有自己理想的規模。

雖然我與梅琳達向來都密切投入巴塔哥尼亞的領導與營運，不過公司也一直都有一位執行長。在巴塔哥尼亞營運三十年的歷史中，公司曾經擁有過六位執行長，這件事可以說是我們無法找到與留下正確的人選（或者可以說是巴塔哥尼亞的兩位親力而為的老闆無法放棄權力）。回頭看過去的時光，我發現每位執行長都帶來了不一樣的某些技術，這些技術對公司來說都十分珍貴，不管他們的背景是來自零售、金融、生物、前海豹部隊、或是教育等等。

不過要找到一位擅長所有工作的人，是很不容易的事。例如你雇用某位「快速果斷行事的大師」來縮減公司規模，但當公司一切穩定之後，他可能就不是管理穩定公司所需的那種執行長。而負責建立新零售店的人選所擁有的技能，通常與店面開張營運後的經理會擁有的技能不一樣。第一種情況需要的是會宣傳、有創意的人，第二種情況則需要會培育的人。

有一份報告研究了美國最成功的執行長（不是那些明星執行長，而是那些不會大肆宣揚名聲、不會每隔幾年就換工作、而且會把工作完成的人），該報告發現這些執行長擁有一種共通的要素：他們都喜歡親手去做事的感覺。當水龍頭需要換墊圈，或是門關不緊的時候，他們就會自己修理。而當出現某種問題時，他們也有信心可以在思考透徹後自行解決，而不是去找「修理工人」。擔任執行長職位的時間的長短，與該執行長擁有的問題解決技巧、以及和工作一起進化與成長的能力直接成正比。

在出現問題時，有效率的執行長不會立刻雇用顧問。因為外界人士不了解你做生意的方法，而且我也發現大多數顧問都來自失敗的企業。只有直接迎戰問題，試圖自行解決，才能預防問題再次以其他形式浮現。能夠直接真正解決問題的重點，就是要不斷詢問問題，這樣才能穿越所有的表面跡象，直搗問題的核心，這就像是一種蘇格拉底式教學法，或者是豐田汽車管理階層稱為「問五個爲什麼」的方法。

一家公司的老闆和經理若希望公司能繼續營運百年，那最好要樂於迎接改變。在一家生氣蓬勃的公司中，經理最重要的任務就是要推動改變。爬山則是另一種可以當成商業與生活的範例過程。很多人都不了解「登山的方法」比「登頂」這件事更為重要。你可以不用氧氣筒獨自攀爬聖母峰，或者你也可以雇用嚮導和雪爾帕人幫你背行李，讓他們在裂縫之間架起梯子，然後坐在六千呎高的固定繩索上讓雪爾帕人一前一後地推拉你。只要在氧氣筒上輸入「一萬呎」，你就可以上山了。

某些有權又有錢的整形手術醫生和執行長們會以上述方法攀爬聖母峰，因為他們過於執著在終點——山頂——上，所以他們就會犧牲過程。攀爬危險高山時的目的，應該是要在精神上及個人上獲得某種成長，但是如果你犧牲了整段過程的話，就不可能獲得那種成長。

就像是從事危險運動會帶來壓力，讓一個人變得更好，一家公司也應該要持續給自己壓力，好繼續成長。我們公司在面臨危機時，總是會盡全力做到最好。我最為員工感到驕傲的時刻是在一九九四年，當時整家公司都動員起來，要在一九九六年前從使用傳統棉花改為使用有機栽培的棉花。就是那次危機讓我們寫下了公司理念。而當沒有危機的時候，聰明的領導者或執行長就會創造某種危機。他們並不是高喊狼來了，而是用改變來挑戰員工。

就像鮑伯．狄倫說的：「一個人若不是忙著生存，就是忙著死去。」

當新員工進入一家文化與價值觀都十分穩固的公司時，

可能會認為自己不應該找麻煩，也不應該質疑現狀。但其實正好相反，因為雖然價值觀應該永不變動，但是所有組織、企業、政府、或宗教都必須要擁有適應能力和復原能力，而且可以持續吸收新的營運想法和方式。

摘錄自野人出版《任性創業法則》