從管理成熟度與人員成熟度看組織風險管理

一、前言

在全球化趨勢日盛、國與國間藩籬模糊，組織面臨複雜、嚴峻及不斷變遷的環境，競爭日益激烈，企業為了尋求永續成功經營管理，唯有不斷地創新，保持企業的活力，以確保在此競爭環境之下，能有足夠的優勢與世界同業、非同業的企業競爭。強化企業體質、降低生產成本、增強組織整體競爭能力，提昇人力品質更是提昇企業競爭力的關鍵所在。

IBM前總裁華生(Thomas)：「你可以搬走我所有的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就有再生的機會。」通用汽車前總裁史隆(Sloan)：「僅管取走我所有的資產設備，只要留下我的屬下員工，給我五年，我必將東山再起。」ISO10018(2011)認為就所有管理活動而言，客戶和利害關係人可被視為組織至關重要的人力資源。具備勝任能力(competence)與參與度(involvement)的員工，能對組織和客戶創造價值，而員工的參與度和勝任能力水準是整個組織的責任，這是組織在競爭激烈市場贏得成功所不可或缺的一項利基。因此，強調管理系統發展中的人為因素，有助於組織實現創造價值的目標。

組織風險管理、組織成熟度與人員成熟度，三者間與組織績效連結之穩定關係，將提供組織未來所需之核心要求，從組織管理角度來看，保持現行以有效的流程管理，獲得預期結果之重視與強調，及反映出愈來愈複雜、愈來愈多要求與愈來愈動態之組織營運環境上的變化而言，儼然成為一重要課題。

二、組織風險管理、組織成熟度與人員成熟度

就組織競爭力而言，組織管理成熟度、人員成熟度與組織面臨風險的高低息息相關，人員成熟度高組織管理成熟度相對成熟，自然組織所面臨風險就會較低。而當組織面臨較高風險時，顯示其可能沒有適當管制措施即組織管理成熟度低，而其根本源可能存在於人員成熟度低，以致無法建立適當管控措施或落實相關管理制度所以導致。

(一)組織風險管理

風險管理（Risk Management）的定義為，當企業面臨市場開放、法規解禁、產品創新，使變化波動程度提高，連帶增加經營的風險性。良好的風險管理有助於降低決策錯誤之機率、避免損失之可能、相對提高企業本身之附加價值。

組織所面臨的內部與外部因素及影響，使其不確定是否與何時將達成其目標，此不確定性對組織目標之效應為「風險」。

組織的所有活動均涉及風險。組織管理風險時，先行鑑識、分析(根據最常見威脅與脆弱性，以及目前實作控制措施，來評鑑此種安全失效發生的實際可能性；評鑑安全失效時對組織造成之可能營運衝擊，並將資產損失的後果納入考量)，

並於其後評估此風險是否須以風險處理修正，以滿足其風險準則。在此過程中，組織與事件相關者溝通與諮詢，並監督與審查此風險，且對修正之風險予以控管，
以確保無需進一步的風險處理。如圖一所示。

當組織管理風險至某程度時，需建立組織風險管理系統以使風險管理生效之原則。風險管理系統包含組織發展、實施及持續地改進架構，其目的為整合此過程以將管理風險納入組織的整體治理、策略與規劃、管理、報告過程、政策、價值及文化中。

風險管理是一項有目的的管理活動，只有目標明確，才能產生有效的作用。否則，風險管理就會流於形式，沒有實際意義，也無法評價其效果。

風險管理的目標就是要以最小的成本獲取最大的安全保障。因此，它不僅僅是安全生產問題，還包括識別風險、評估風險和處理風險，涉及財務、安全、生產、設備、物流、技術等多個面向，是一套完整的方案，也是一個系統工程。

風險管理使組織得以達成下列事項：

－增進達成目標之可能性。

－激勵預先主動的管理。

－暸解鑑別與處理遍及組織的風險之需求。

－改進機會與威脅之鑑別。

－遵守相關法令與法規要求及國際標準。

－改進強制與自願性報告。

－改進治理。

－改進事件相關者之信心與信任。

－建立決策訂定與規劃可信賴的基準。

－改進控管。

－有效地分配與使用風險處理的資源。

－改進作業之有效性與效能。

－增進健康與安全績效，以及環境保護。

－改進損失預防與意外事件管理。

－降低損失。

－改進組織之學習。

－改進組織的恢復力。

(二)組織成熟度

一個成熟的組織透過實施下列項目來確認組織的效率與效能及達成永續成功經營：

─瞭解與滿足利害相關者的需求與期望，

─監測組織的環境內之變化，

─鑑別可能改進與創新的領域，

─界定及配置策略與政策，

─設定與配置相關目標，

─管理其過程與資源，

─在其人員中展現信心，導致增進的誘導、承諾及參與，

─建立互惠的供應商與其他夥伴關係。

將成熟度分為五個等級，其可延伸包括附加的等級或其他依需要制訂。如表一以表列格式提出績效基準與成熟度之關聯。組織須對所規定的基準，鑑別目前的成熟度，並決定其優勢與弱點。較高等級之基準可協助組織瞭解其需考量的事項，並協助其決定達到更較高成熟度所需之改進。管理成熟度水準表：

(三)人員成熟度

具備勝任能力(competence)員工的高度參與(involvement)，能對組織和客戶創造價值?

人力資源能力成熟度模型是基於人力資源管理的相關流程領域所構成的一種分級提升的系統模型，是持續提高組織整體人力資源能力的指南。人力資源能力成熟度模型是由成熟度等級、與每個成熟度等級相對應的流程域以及每個流程域的目標和管理實踐構成的。

卡耐基ž梅隆大學將企業人力資源管理水平劃分為五個等級（階段）。分別是：

1、初級層（Initial Level），典型特徵：工作方式不一致、職責缺位、工作混亂、員工情感偏離；

2、可管理層（Managed Level），典型特徵：工作超負荷、工作環境複雜、業績目標不明、執行反饋訊息不清、相關知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高；

3、可定義層（Defined Level），此階段之首要改進作為是找出組織內使專案成功最佳之專業技巧並將其整合到共用程式中；

4、可預測層（Predictable Level），一旦組織開始透過管理歷史資料與效能之統計過程所反映之現象時，組織就具備了鑑往知來的預測能力，組織應再由經驗值中提取有效數據建立一些管理指標，以協助管理及預測；

5、最優化層（Optimizing Level），這是最高的一層了，因為通過第四層組織自然就應具備有足夠之知識來作持續改善流程，由於此種能力是以歷史資料與效能之統計所導致的，所以組織應準備向更困難之目標前進，例如如何區分哪些程式可以為組織產生最大之效益。如圖二。

人員能力分級之主要目的，在於透過級別，區分能力層次以做為培訓規劃的參考。依工作任務及其所對應之行為指標來判斷能力層次，每個工作任務所需的能力層次可能不同，根據所有工作任務之職能級別，最後經由專家確認後，訂出最終之「職能級別」，若依人力資源能力成熟度模式可將人員能力分五級，第一級：生手、第二級：半熟手，需他人指導、第三級：熟手，能獨當一面，但「異常狀況」需他人指導、第四級：高手，能獨當一面，尚可指導他人、第五級：專家，能教導他人，並持續改善。

而人員能力取得主要是透過訓練獲得，故訓練評估有效性就相形重要。訓練評估是指藉由系統性蒐集各項訓練成果相關資訊以判定訓練成效的過程，這個過程不僅是評斷訓練成效，更進一步的要進行修正與改善。

訓練評估的目的不外乎兩項，亦即蒐集資訊以提升訓練發展的過程、決定是否有價值持續進行訓練發展計劃。評估資訊分為兩類，一類為過程效標(Process Data)，將整個訓練過程納為評估的範圍，自各個階段檢視訓練成效，即IPO投入-過程-產出模式；另一類為成果效標(Outcome Data)，著重在訓練後最終的訓練成果，以Kirkpatrick四階層評估模型最為著名。如圖三。

要檢視訓練所達到的成果程度與是否符合訓練目標，最直接的方式就是以評估效標（criteria）來衡量訓練成效。諸多訓練評估模式皆以此方式建構評估模型，其中，最為知名與常用者為Kirkpatrick四階層評估模型。

Kirkpatrick四階層評估模型早在1959年便已提出，他認為若是能將訓練評估區分為一些具邏輯性的步驟，將可以使訓練評估由一個複雜且難理解的概念轉化成一個清楚、能明確達成的目標（劉淑芬，2007），因此將評估效標分為四個層級，包含反應（reaction）、學習（learning）、行為（behavior）、結果（result）。表二為Kirkpatrick四階層評估模型。

三、結論

綜合上述看法，組織風險管理、組織成熟度與人員成熟度，三者間相互關係交互作用下，組織管理成熟度高即人員成熟度高，組織面臨風險相對就低；若組織風險高，顯示其可能沒有適當管制措施即組織管理成熟度低，而其根本原因可能存在於人員成熟度低，以致無法建立適當管控措施或落實相關管理制度與實務所以導致。如表三組織風險、組織成熟度與人員成熟度關係矩陣。

而當中關鍵因素即是人員的成熟度，故要管理好組織風險提升組織績效，人員成熟度要求就相當重要，且關係到整個訓練品質管理之最終訓練成效的評估。

作者：朱宏斌／台灣檢驗科技股份有限公司經理