在誠品信義旗艦店開幕之前，即使把西門町的三家商場、捷運台北車站地下街、天母忠誠店及敦南店全部加在一起看，我相信還是很少人會把誠品跟百貨公司連想在一起，誠品就是誠品，有它獨特的人文風格與魅力。

　　雖然我個人曾經聽過前誠品員工的爆料，說誠品各部門間的利益角力戰是如何的激烈－－簡單的說：創意與書店單位會覺得誠品的品牌價值都是他們創造的，這些當然是要算錢的；商場部門等賺錢單位則會覺得，這些既花錢如流水又無法回收的人，吃光了他們的營收與資源，對會影響自己部門運作或資源分配的事當然要斤斤計較。這都只能算是公司內部的小風波，對外人而言，誠品依然是那個美美的誠品，是台北重要的觀光地標，直到2006年信義旗艦店開幕，這才使得誠品的經營難題被攤在陽光之下。

　　就商業營運的角度來看，誠品最大的營運難題在於信義店所帶來的資金壓力，信義店現址原先傳言將由大葉高島屋進駐－－後來高島屋以「信義商圈百貨公司太多，同質性太高」這個完全無法另人信服的理由取消計劃，傳言是因為政治力介入，不過即然是百貨公司等級的地點，租金當然不會少，然而誠品為了維持書店的樣貌，原始的商場空間不多，而且在二、三、六樓還規劃了許多辦活動的場地，五樓有個畫廊，如果仔細去折算使用率與營收，那些活動空間都會虧錢。

　　信義店的位置本身是形成營運壓力的另一個來源，即使誠品之前開了這麼多商場，但誠品從未真正面臨第一線百貨公司的競爭，而信義店就坐落在好幾家新光三越的旁邊，不會因為你掛個「書店」的招牌，人家就對你客氣，新光同樣比照惡名昭彰的「微風條款」辦理，這使得誠品難以吸引一線品牌進駐旗艦店。而且新光三越就是空間多，要是真賣的好，還會被挖角。

　　在周末去信義店可說是場惡夢，人潮像百貨公司一樣多到爆，但提袋率卻和預估有斷差距，因為在信義店規劃的這段期間，出版業的經營越發困難，整體的購書人口下降，加上網路購書興起，博客來擁有絶對的通路優勢（沒有比7-11更普及的通路了），沒有人明說，其實信義店本身就是誠品尾大不掉的最大壓力。向統一承租五十年的租約，不是可以隨便甩掉的，更惶論如果旗艦店關門對誠品形象的沖擊。（插題一下，我現在有點覺得，這一切會不會都是統一的陰謀！）

　　所以誠品再玩起捷運台北車站地下街用過的招數，縮減書店面積，刪減剩餘空間，儘可能多塞進營收較佳的商場；關掉很多小型分店，減少營運成本，改變與出版社的帳務模式，以求減少現金支出，增加單書折扣，吸引買氣，甚至連百貨公司買千送百的方法都用上了。但這時的誠品已不再擁有原來的特殊光環，它的每一個決定都引來主流媒體（好吧！應該說是泛藍媒體）的評論與質疑。

　　曾經有一本財經雜誌的封面如是說：文化是個好產業。但文化商品更依賴消費者個人意識和情緒的投射，每一個以文化為名的產業所面臨的最大挑戰，在於維持個人情感與商業報表數字之間的脆弱平衡，如果你不特殊，我為何要到你的店買我在其他書店也買的到的商品？而更難的拿捏在於，可以獲得最大獲利，又不會喪失特殊性的界線在那裡？誠品本身就是個好例子，沒有足夠的經濟誘因，誠品的決策者是瘋了才會改變行之有年，又有強大凝聚的會員體系。

　　信任與忠誠一旦失去，永遠不可能回復，即然我被當成數字，那誠品也會視為一個普通的通路，只是好看一點而已。當然誠品不會倒閉，至少不會因為這個理由，不論是因為難以改變的買書習慣，還是我們依然需要一個看起來像樣的閱讀空間，也許是臺灣20年累積下來文化形象，還有這多年來在誠品不辭辛勞，努力為讀者服務，認真工作的友人們。大家都有各自需要誠品的理由，只是我們對誠品的整體印象與期待，已不再清晰。

　　楊照在誠品二十年系列座談會上講的很含蓄：「誠品已經不能再靠提供空間來獲得存在的價值，該探討下一步應該怎麼走？」

　　也就在誠品20週年活動開始的時候，誠品又重新推出非信用卡的會員卡，這或許是一種間接承認錯誤的方式，一個可憐的誠品友人聽了我半個鐘頭在數落誠品的不是（人家只是領薪水的，這樣其實不道德），只是對於她問我的關鍵問題：如何重新凝聚消費者對誠品的信賴？（並且轉換成實際的營收－－她沒說，是我自己加的。）我沒有任何可行的答案。

　　誠品的困境在於，她已經不在引領風潮的浪頭上了，而她太大了，無法停上腳步思索未來。說真的，也就這樣吧！