講 授 大 綱
- 解決問題的標準步驟
- 影響我們解決問題的能力的因素
- 如何更有創意的解決問題
- 如何提升自己的決斷力(決策能力)
一、解決問題的標準步驟
思考階段三大步驟：
- Awareness of Problem知覺到問題的存在
有很多時候問題已火燒眉睫，我們卻還不知道問題的存在，或者不知道問題的嚴重性。
有很多時候問題對我們有影響，我們卻以為我們可以置身事外。
有很多時候問題表面上不大(不嚴重)，實際上卻很嚴重，但我們卻沒有發現。
所以知覺到問題的存在很重要。
要知覺到問題的存在，還要先知道什麼叫做『問題』。
在領導學或危機處理的訓練裡，所謂的『問題』，定義如下：A gap between an existing and a desired situation。
也就是當實際的狀況與我們所期望的有所不同時，問題就已經出現了(不是等到出狀況才是有問題)。
比如說，什麼時候我們的身體算是有『問題』呢？
- 有人說是當你身體生病的時候。這答案固然是沒錯，可是，如果都等到生病的時候，再來面對我們身體的『問題』，有時就已經太遲了。
- 所以我們的身體的狀況只要與你自己的期待有所不同，就算是有問題了，你就要去處理了。
- 比如說你今天去爬山，你本來預計可以爬到山頂，實際上卻爬不上去了──這就是『問題』。
再比如說，什麼時候我們的企業算是有『問題』呢？
- 絕大多數的企業家都以為，當我入不敷出、出現虧損時，才是有問題；或者當我現金不足、週轉不靈時，才是有問題。
- 其實是，只要你預計銷售一萬件產品(或招來一萬個客戶)，但並未達成目標，你的企業已經是有問題了。
- 這樣我們才能提前知覺到問題的存在。
為什麼會不知道問題的存在
- 因為沒有養成(思考)分析事理的習慣。
- 因為沒有養成(主動)檢查抽查的習慣。
- 因為沒有養成掌握關鍵因素的習慣。
- 因為沒有養成歸納整理資訊的習慣。
- 因為沒有危機處理或參閱相關案例的習慣。
- 當然我們也不必過度緊張自己嚇自己。
如何及早發現並解決問題
定期、例行的檢討、檢查
- 年度目標的每月例行檢討等
- 年度專案的定期檢討(檢查)
- 每週例行的業務會報(彙報)
- 所有日常業務的定期抽檢
不定期的抽查
- 外在環境有重大轉變時。
- 內部情況突然顯得不安時。
- 其他任何讓你覺得應該重新審視的時點。
提升分析及發現問題的能力
- 不論定期或不定期的檢討，若缺乏分析能力，仍難及早發現問題的存在。
- 主管若想要客觀的分析事理，就必須先放下權威，不要想樹威才能客觀。
- 主管若想要客觀的分析事理，就必須先忘記業績，不盲目的只求提高業績才能客觀。
如何提升分析能力及早發現問題
如何養成主動發現問題的習慣
- 建立一但有問題存在，即使還只是潛在的問題，最後都會帶來嚴重後果的認知──經營企業沒有賭運氣的本錢。
- 體認到問題越早解決風險與成本越低。
- 體認到問題越早解決越容易解決。
- 體認到企業經營與管理不可能沒有問題存在，發現並解決問題才是負責任的表現，而不要想證明自己很偉大都沒問題。
如何掌握關鍵因素以發現問題
- 你必須熟知你的行業的關鍵因素(因子)
- 你必須總是先檢視這些關鍵因素，以確認是不是有問題存在。
- 你必須能視透這些關鍵因素的內涵，而不是只看表面上的數字(或資訊) 。
- 你必須讓這些關鍵因素及時且未經潤飾(竄改或美化)就來到你面前。
- 盡信書不如無書，任何到你面前的資訊，都應該被正確的歸納整理與解讀。
- 不要輕易放過任何資訊，但是也不要只從單一的資訊來思考與決策。
- 讓不同的資訊管道自動為你蒐集各種不同卻又彼此相關的資訊。
- 任何資訊都要做時空兩大類比來歸納。
建立危機意識學習危機處理
- 企業經營管理一定要建立危機意識。
- 企業經營管理者一定要學習危機處理。
- 能建立危機意識、並受過危機處理之訓練者，總是能最早發現問題的存在。
- 此外，參考自己或別人過去曾發生的案例，也總是能及早提醒我們去發現問題的存在。
分析問題產生的原因
- 一但知覺到問題的存在，我們就要尋求解決。
- 要設法解決問題，首先就要知道問題產生的原因(才能對症下藥)。
- 問題產生的原因可能錯綜複雜、千頭萬緒，我們要能夠從中理出頭緒，抓出關鍵性的因素，包括根本的結構性問題，也包括最後一根稻草──真正的導火線。
- 分析問題產生的原因Analyze the Problem
分析原因時不要太武斷，更不要隨便歸納。
有幾分證據說幾分話，不要有情緒性、誇大的形容詞。
分析原因時需要的是證據而不是意見，不要把意見與證據混為一談(否則剪不斷理還亂，越理越亂，越理越無頭緒)。
不只要找證據，還要找關鍵性的證據。
分析問題產生的原因時，千萬不要只在表面上看問題。
比如說，如果公司的產品銷售成績欠佳，多數的公司都會改換另一家總經銷，以提高業績，但問題真的是換一家總代理、總經銷就解決了嗎？
美國的職棒和職籃，球隊的戰績若不理想，最經常被撤換的往往是總教練，但結果呢？
所以，當我們要分析問題產生的原因時，一定要深入而澈底的把所有可能的原因都想一遍，極可能原因是多重而互相牽連的。
比如說，產品的銷售不理想，當然也可能是所託非人，是總經銷商不理想所致，但為什麼當時會找上、選上這家不理想的總經銷商呢？有可能是產品的訂價策略所致，而產品的訂價策略又有可能是生產成本偏高所致。
因此，表面上看只是銷售成績不好，但一層層深入抽絲剝繭的結果，卻是：生產成本偏高→(導致)訂價偏高→(導致)原先所期待的最好的那一家總經銷商不願承銷→(導致)選上一家不是很理想的總經銷商→(導致)銷售成績不理想。
而生產成本偏高又與採購政策等等相關呢。(還有好多問題可以追下去呢)
當我們能這樣深入的追究、思索問題產生的原因之後，當然就要進一步來研究、找出解決之道。
要尋求解決之道，應該先廣而後深，先廣泛的聽取意見，聽取各方的建言，再歸納出幾種可行的方向，再就這幾個方向深入研究，以找出最好的方案。
- 思索可能的(可行的)解決方案Search for Creative Alternatives
先採比較開放性的思考，甚至是腦力激盪(Brainstorming)的方式，把所有想到的、靈光一閃的念頭都記下來 。
再就其中歸納整理出可行的解決問題的脈絡─幾個基本的解決方式，傳統式、創新式、突破式等等 。
這時候最好先不要去檢討：問題究竟是怎麼發生的？是誰該為此問題負責之類的。這些都等問題解決後再説。
否則，為了解決問題而召集的腦力激盪(Brainstorming)會議，有可能變成Blame-storming的鬥爭大會。
那麼不但問題不能解決，反要更糟呢。
一但Brainstorming變成Blame-storming，我們就可能失去找出真相、解決問題的機會與能力了。
因為我們每個人很可能都只有拼圖的一部份，但大家彼此猜忌、互相攻訐，這拼圖就拼不出完整的圖像了。
所以這時候我們應該全力以赴、共謀問題之解決，不應該分心到其他事情上。
其實，若企業組織裡所有的單位都全心投入、共謀問題之解決，在此過程中，問題究竟是怎麼發生的，誰該負最大責任，都會自然的浮現出來，誰也騙不了人的。
執行階段三大步驟：
- 選定一個方案Choose an Alternative
不論如何，最後你還是要做出一個決定，選定一個方案來解決問題。
如何選定方案是見仁見智的問題，但是有所決定總比沒有決定好。
所以不必擔心選那個方案比較好，只要你有所選擇就是好。
雖然，有所決定總比沒有決定好，但是，選定方案時，還是要避免『避重就輕』的現象。
比如說，銷售欠佳是產品品質不理想，比競爭對手差太多，但我們卻沒設法去提升品質，卻決定降價求售。
我們是可以選定短期的解決方案(比如說降價求售)，這不是不可以，短期內這是好方法，可立刻見效。
但是，如果我們選定的是短期的解決方案，還得要有長期的配套措施；反之亦然。
比如說，我們如果決定去動手術以根本解決問題；但是開刀、動手術之前，還是得先消炎、止痛，否則也無法動刀。
因此，我們選定的方案應該是一套方案，長、短期配套在一起的方案──而且這方案應該要對症下藥，不可逃避。
- (導入)執行解決問題的方案Implementation
問題有去設法解決總比完全不去面對好。
解決問題其實是一種體檢，對管理體質、對組織領導的體檢，所以不必擔心問題越解決越糟糕，如果真是越解決越糟糕，不是你的錯，是問題比你想像中嚴重，是表示平日的管理已經潛藏重大問題了，所以不是你處理的好不好的問題，你不必為此擔心。
雖然說，問題有去設法解決總比完全不去面對好，可是在解決問題時，也不可以蠻幹。
既然本來已經有問題，這時企業組織的體質可能已不夠強壯，所以經不起再一次的錯誤或失敗，因此，當我們要導入、執行解決問題的方案時，千萬不可操之過急，尤不可草率、急就章，乃要穩紮穩打，徐徐圖之。
當我們要導入、執行解決問題的方案時，至少要注意、爭取：天時、地利和人和。
- 天時：首先你必須注意導入、執行解決方案的時間點，設法找到最好的處理時機。比如說，剛好是在業務的淡季，剛好是停機待修的時候，又剛好公司招考了大批新進人員等等，都是很好的時間點。
- 地利：其次，你還必須注意導入、執行解決方案的切入點，你要想清楚：從那個單位開始改變，是最容易的呢。從業務部開始或是從財務部開始改起，那個會更容易、而且更顯出效果呢？因為你一導入、執行解決方案之後，最好立刻很明顯的奏效，於是接下來其他單位就更願意配合，你就能成功了。
當然也包括你得決定先在那一個分公司、分店導入，才有助於解決問題。
比如星巴克咖啡遭遇麥當勞也賣咖啡的嚴重挑戰，最後不得不裁撤六百家店面，以資因應，但是，它如何決定先裁撤那裡的店面呢？美國本土的？海外的？熱鬧市區的？鄉村偏遠的店面？ - 人和：最後，你還必須爭取人和。爭取到最多數人的配合、理解與支持。
- 你要爭取到所有層級比你高的人的最大的支持度；你也要爭取到所有層級與你一樣高的人的最大的支持度；你更要爭取到所有層級比你低的人的最大的支持度。
- 最好是讓所有相關不相關的人都支持你。
- 評鑑決策的成效(以確認問題已被解決)Evaluate the Decision
- 以確認問題是否已經真正被解決。
- 也可以進一步檢驗出問題有沒有反而擴大，或者有沒有解決了甲問題，卻導致、引發了乙問題，如果有正好可以做組織的總體檢。
- 如果問題已解決，也可評估損失。
- 你是否真的選對了解決問題的方案？
- 如果有可能重來一次，你仍然會選擇這個方案嗎？還是你會另有選擇？
- 真正最好的方案是不是已經、曾經出現過？或者是說根本還沒出現？
- 你是否真的成功(貫徹)的執行了你所選擇的解決方案？
- 你選擇了正確的時間去執行了嗎？你選擇了正確的切入點去執行了嗎？你執行之前有先爭取多數人的理解、認同與支持嗎？執行之後有贏得大家的配合嗎？
- 你是否真的已經成功的將問題解決了？
- 你有沒有反而製造出新的問題？
- 你只解決了今天的問題？還是你已經真正讓問題不會再發生？
- 你所採取的解決方案是經濟有效的嗎？
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