希望森林 李良達老師

二、問題員工怎麼來的

• 從不週延的員工招募而來

招募(招考)員工的時候

現在有越來越多的企業，招募員工的時候會考AQ，為的就是要避免招到有可能成為問題員工的人。

AQ( Adversity Quotient)逆境商數(包括挫折容忍度及解決問題的能耐，或譯：逆境智商)

現在有越來越多的企業，招募員工的時候會查驗應考者的品格，為的就是要避免招到有可能成為問題員工的人。

有品格的人即使陷入困境也無害。
如果只考筆試，多半只能考出其IQ高低(反應快慢)。
但問題員工多半都出在EQ與AQ偏低。
所以員工招募不可以只考筆試。

而如果有口試，就要(藉著口試過程)注意觀察應徵者的品格與道德的修養(甚至要刻意設計一些情境)
更要注意應徵者的EQ與AQ。
所以口試的方式與評分很關鍵。

可以測出未來的問題員工的口試題目(摘自”Strategic Finance”) ：

你對我們公司有什麼了解？你為什麼來應徵這個工作？
如果答案是：因為聽說你們這裡『工作比較輕鬆』，『管理比較不嚴格』，『作業比較單純』，『壓力比較小』或『考績通常都很高』之類的，就要注意了

你為什麼離開之前的工作？
如果答案是：因為『工作太重』，『管理太嚴』，『作業太複雜』，『壓力太大』，『主管太兇』或『同事太難相處』之類的，就要注意了 。

你最不喜歡那種工作環境？
如果答案是：『工作太重』，『管理太嚴』，『作業太複雜』，『壓力太大』，『主管太兇』或『同事太難相處』之類的，就要注意了 。

在之前的工作中，你最喜歡和最討厭的主管是誰？為什麼？
如果答案是：最喜歡『充份授權』，『從不刁難』的主管，最討厭『太嚴』，『太兇』，『太難相處』，『喜歡找麻煩』或『吹毛求疵』的主管，就要注意了。

即使是社會新鮮人，尚無工作經驗，還是可以問他 ：

在求學的過程中，你最喜歡、最期待遇到那一類型的老師，最不喜歡、最不期待遇到那一類型的老師，為什麼？
你最不喜歡處在什麼樣的狀態之下？
你對未來的工作環境有什麼期待？

招募(招考)員工的時候

(1)改善招募的方式(2)改變招募的過程；或甚至(3)改變口試的題目與錄取的標準等等，都有助於根本避免招募到潛在的問題員工

• 從不正確的員工訓練而來

訓練(培育)員工的時候

員工訓練也不可以只教員工工作技能，也要教導人際溝通與人際關係。
更要教導挫折容忍度與自我啟發與提升。

工作上的AQ

提出AQ概念的保羅‧史托茲(Paul G. Stoltz)博士的兩本大作：

“Adversity Quotient “(1997/11/25出版，中譯：逆境商數)，“Adversity Quotient @ Work” (2001/9/20出版，中譯：工作AQ)。

保羅‧史托茲博士指出，要提升工作上的AQ的三個原則如下：

1. 凡事不抱怨，只解決問題
2. 先看優點，再看缺點
3. 將當下的不幸，變成日後的「幸虧」

員工訓練應該有提升AQ的課程
事先(職前訓練)就要教導員工自我啟發以提升AQ
AQ越高的人越不會成為問題

反之，很多企業的員工訓練，尤其是職前訓練，太強調技能、績效與紀律，反而使員工還沒上班就很挫折，上班後更挫折；往往沒多久就成為問題員工。

即使職前訓練有提升AQ的課程，也不表示員工上任以後都不會有問題。
所以，定期的在職訓練也很重要。
定期在職訓練可使員工適應變遷 。

定期的在職訓練，可以使已經感受到壓力(而又不敢讓別人知道)的員工，獲得合乎情理法的暫時紓解(所以他不會不好意思)

更讓他發現原來每個人都一樣，所以問題多半就能解決。

如果員工職位有所調整，職務有所變動等等，更一定必須給予在職訓練，至少是調動座談，讓他可以談談他的心情，並提出建言。

當然也要有一些必要的技能訓練。

• 從不恰當的員工管理而來

管理(要求)員工的時候

越人性化的管理與要求，當然越不會製造出問題員工。
不但是管理的標準要很人性化，管理要求的過程也要很人性化。
即使處罰都要很人性化。

服務團隊的管理者尤要注意。

越人性化的管理才越能使你的團隊能提供人性化的服務 。
當你的員工上班時能和在家裡一樣自在，他的服務就能讓顧客感覺賓至如歸(顧客也感覺像在家裡)

人性化的管理

在正確的時間傳達適度的信號 。
使用正確的溝通信號(語言、文字等)
盡可能降低對方的防衛心理。
突顯對方(而非你的)的立場(價值)
儘量以專業的(客觀的)立場溝通。

• 從不公平的考核升遷而來
  

考評(升遷)員工的時候

員工考評、獎懲與升遷，若有任何不恰當，最容易製造出問題員工。
員工考評要儘可能透明、量化，並多樣化，短期化，這樣最不會製造出問題員工來(獎懲與升遷也一樣)

員工考評的透明化

員工考評一定要透明，絕不可以黑箱作業，否則完全無法激勵士氣，反而要使組織崩盤。
黑箱作業會使獲得好的考績的人不被認可，對他不但無是獎勵，反而是傷害。
而考績不佳的人也不會自我檢討，只會反彈，最後整格組織一定崩盤。
由直屬主管一個人決定？或者直屬主管打70%，再上一級主管打30%？或是其他 。
主管當然有權利打考績，但也有義務讓大家知道他負責打考績(不可以推諉) 。
主管當然有權利打考績，但也有義務接受大家的不滿。
主管當然不希望考績引起大家的情緒或反彈，但這是要設法讓考評標準透明且量化，而不是要掩飾說考績不是我打的。
所以考評的標準要完全公開，並儘可能量化。比如說：出勤狀況佔20%，服從與合作佔30%，工作績效佔40%，顧客評比佔10%。

員工考評的短期化

員工考評不但要儘可能透明、量化、多樣化，還要短期化。
一年只打一次考績往往最打擊士氣，原來主管對我的表現完全不滿意，我居然過了一年才知道(而且知道以後完全來不及了)
所以考績最好每個月打一次，而且當即公告，這樣考績欠佳的人，不會氣餒，因為還有11個月可以去努力扳回局面。

員工考評短期化有許多優點：

如果員工散慢成性，平時都不管，到年底才來抗議他為什麼考績偏低，這時候主管攤開每個月的公告，就可以讓他知難而退。你現在才來抗議，即使真有不公，我也只能改最後一個月的考績，其他11個月的考績公告定案，所以加總平均也於事無補了，而這員工完全無法到處興風作浪 。

每個月打考績還可避免主管的印象分數太主觀，更可避免員工都等年底快到了才努力工作。

考評短期化更可避免一試定終身，一次(某個月)考績低，影響並不大，還可努力。

所以這樣最不會製造出問題員工 。