跨國企業如何自消費者市場金字塔的底層培養新客層

 跨國公司在步入廿一世紀後面臨了一個兩難的困境。投資者期盼疲弱多的股市年能回復到九十年代的二位數成長,然而事實上全球經濟的年增率只有2%到3%之間,尤其當市場接近飽和程度時,此等高成長的期待無異於鏡花水月。

 在另一方面隨伴著資本主義氾濫繼之而起的環保運動,勞動剝削,文化霸權主義乃至失去自主權的第三世界窮國,在在都使得遙不可及的成長神話不得不在反全球化大纛下偃旗息鼓。

擺脫此一困境的路徑不再是針對少數的富裕國家或億萭富翁而是金字塔底層佔有全球人口2/3的40億窮人。這一塊被忽視的市場所擁有的巨大潛力顯然未受到應有的重視。手握高科技及無遠弗屆能力的跨國公司必須藉由在地人對不同的地域有更深切的了解。這種在地化並非任何西方經驗的再現而是結合了全球化與在地化的新路徑。

 落難的地下經濟

在過去的半個世紀中跨國公司的核心客戶正是此等集中於都會地區的第一階消費者,這包括歐美日之外的亞太新興工業化國家的高收入家庭。緊接著這一億人口之後的八億消費者便是分處於東歐、南美、南亞及中國大陸的笫二階客層。

然而,隱藏在底部的龐大消費層並非不存在而只是因為他們的經濟活動未曾列入官方的記錄之中。他們可能是一群活躍的中小企業經營者,以物易物的市集業主,或饒富創意的自耕農。他們創造的營收有可能超過當地市埸的一半,但卻未能列入官方記錄之中。這難道不正是跨國企業大展身手的好機會 ? 依據估計,此一隱藏區塊的未註冊總資產值有可能高達美金九兆元之譜!能提供他們保護的不是政府而是當地的強人。

 雙向在地化

世界笫三大水泥公司Cemex在墨西哥成功的以非價格競爭方式在停滯的市埸創造了每個月成長15%的佳績。他們透過民間既有的標會方式鼓勵將原本用來舉辦慶典或嘉年華會的費用移轉到自宅的維修或新建,儘管水泥本身的單價略高於競爭對手,但是隨帶提供的低利貸款及技術服務卻大大的增加了居民使用水泥的意願。

 原本適用於一階或二階市埸的策略似乎無法運用於此一位居金字塔底層的消費者。更加嚴峻的挑戰不復為創新的科技或智慧財產權而是跳脫現有成功模式的新思維。

Nike一款低價位球鞋在中國大陸的失敗就肇因於謹守過去成功的模式。定價於$10-$15之間的WorldShoe原本是定位於負擔不起高價位Nike球鞋的消費者。然而Nike不僅沿用既有的供應商,還舖貨於原有的通路。前者使原來享有高利潤的製造商失去維持高品質誘因,後者將低價的WorldShoe與高檔的產品如定價$150的Air Max並陳於北京及上海的零售店。

其實,Nike是誤入雷區而不自覺, 因為這一個價位正是仿冒者的地盤, Nike 若操作得當大可以社會公平正義或環保議題作為訴求而與這些仿冒者和平共存。如此一來就可將新的價值建立於公眾的利益而非商標或智慧財產權的保護。不可避兔的,此一野心勃勃的計劃最後是無寂而終。

 共同找尋客戶滿意模式

有志於此一新興市場的跨國企業可能要從農村社會學、文化人類學等其它領域著手並以同理心重新設計產品。關鍵點就植基於雙向的訊息交流並充份考慮到使用者可能遭遇到的問題,包括物流的安排。

 研究中發現成功的案例都是因為產品的功能已深化於社區生活之中,這意味著產品的定位與重新建立的商業運作模式必定息息相關。簡單的說就是讓所有的人一看到產品就知道能否賺錢。但是若仍沿甪過往的方式由千里之外的研癹中心閉門造車,在商業運作模式尚未定案前即設計出自以為是的產品,那結果注定失敗。

 一個成功的案例發生在印度的煙草公司ITC(Imperial Tobacco Company),這家歷史悠久的公司將它的農產品訊息導入一個無遠弗屆的網路系統,使得與ITC進行大豆交易的上下游廠商都互蒙其利。

印度傳統的農作物市埸是藉由巿集來運作,也就是由農民將其生產的作物帶到市場公開拍賣。但是由於掌握資訊能力的不對稱,農民往往是低價賣出而便宜了盤商。有鑒於此,ITC設立了一個大豆交易行情的網站,透過衛星訊號聯結印度四仟多個村莊,由他們提供電話服務,太陽能供電系統以及慎選出的微型企業家主導此一業務。

 此等電子聚落(e-choupals)使得眾多的自耕農不僅握有較大的議價空間也同時有機會找到新客戶,而ITC也得以取得較佳的進價。結果是鄉村農業中的兩大障礙得以被移除:中間商的不當剝削及位居邊陲地區的不確定感。

 當電子聚落持續擴散時,隨之而來的就是更多的公共服務以及源源不斷的商品服務-包括小額信貨。這些原先意想不到的副產品都源起於在地的需求並結合了多項在地的資源。ITC的願景是在十年之間設立十萬個電子聚落,這無疑是徹底改變印度農村面貌的一大契機,也向跨國企業展示了一道無限可能的大門。

 翱翔於雷達之下

在地能力中還有一項與匿蹤能力有關,那就是在執行任務時避免受到中央政府的干擾。提供簡易抽水幫浦的ApproTech及乾淨水源的World Water Corp(WWC).就歷經了不盡相同的經驗。

 成立於1984 的WWC(隸屬於世界銀行) 宗旨在於協助開發中國家的民間企業取得乾淨的水源。他們有一款以太陽能產生動力的幫浦,每小時的抽水量是當時其它同型產品的十倍,每分鐘能自河流或深達一仟英呎的井中汲取高達兩仟加崙的水。信心滿滿的WWC於是在1997年公開發行上市。透過與當地政府的合作及合同,到了2000年時已在全球17個開發中國家,(如索馬利亞、巴基斯坦及菲律賓)有自己的營業據點。

 不幸的是,由於合約金額的龐大,來自腐化政府的干預使得WWC的營運計劃備受制肘,該公司的股價在2004年後降到美金三角。

 ApproTech採取另一種方式,直接與消費者磋商以人工方式修改灌溉用幫浦,這款低單價的幫浦售價不超過美金$100元,並且不再透過肯亞或坦尚尼亞的當地政府。結果是肯亞的年度GDP因此而增加了0.5%。

 與非傳統的夥伴合作

由於完整的商業機制在第三世界付之闕如,跨國企業通常需要在當地尋找多方的合作夥伴,因為替跨國企業提供銷售服務的公司通常鮮有能力或意願服務偏遠地區或貧民窟。

 Honey Care Africa 是諸多BOP(Base of Pyramid)投資計劃中的一個成功案例。他們藉由一個雙贏的三方合作關係使得當地原本產能及質量俱不足的養蜂個體戶有了突破性的發展。當地的經銷商對通路有絕佳的掌握,開發商對小額信貸又有十足的把握,當有了Honey Care 提供的現代化養蜂know-how之後,原本生產力低落的養蜂戶便有機會同時取得資金及設備並有順暢的銷售管道。而Honey Care除了提供保証收購價格外還自應收貨款中替養蜂戶攤還貸款予以提供借貸的開發商,此一舉措也避免了因為借貸可能產生的弊端。

 為了確保養蜂戶可以成為自己自足的長期供應商,Honey Care還要求開發商不得無償提供設備給養蜂戶以建立一種永績經營的模式並逐步累積本身的信用。

 原本只提供設備及行銷的Honey Care已成為東非最大的高品質蜂蜜供應商,同畤將養蜂戶的收入提高一倍,並兼顧了環保及社會的正義。

 以社會契約取代法律合約

以西方的契約觀點去評斷缺乏法治觀念的第三世界國家是有欠公允的一件事,因為維繫於政府與民間組織之間的是一種不成文的社會契約。

 孟加拉的Grameen銀行所採行的方式就截然不同於我們所熟悉的方式。他們讓窮困的婦女以集體互保的方式提供無抵押貸款。如果有任何一人違約無法償還,銀行就重新安排還款計劃。到了90年代末期,Garmeen借出了美金二億伍仟萭元予以散佈在孟加拉4萬多個村莊中的二百參拾多萬居民,令人驚訝的是呆帳率只有5%!這不僅在南亞次大陸是絕無僅有,即便是美國的銀行也不多見,難怪連像花旗銀行這樣的知名銀行也重新開始注意第三世界的小額信貸。

 超越國界的新模式

任何跨國企業想要在廿一世紀繼續成長可能就必須正視這個被他們忽略已久的市場,經由更多的參與了解當地人真正的需要並以他們所能接受的方式去拓展市場,與當地的企業家、政府部門乃至於NGO胼手胝足,一切從零開始,而不再是等待腐化的政府被輪替或改革。

 在地化是要使一個跨國企業化成為當地景觀的一部份而不只是來自外太空的異類。在地化必須假以時日而且不是可以輕易被複製。於是,競爭優勢來自與當地環境的結合以及有限資源的整合。這種植基於既有的社會組織並建立於各機構互信基礎之上的綿密網路才是擺脫我們眼中各種侷限-如有效能的中央政府及法治觀念的建立-的脫困之道,也就是說在地化策略的擬定必須符合現有的資源及各種條件。

 一般認定的跨國營運模式通常以智慧財產權及技術的移轉為主軸,但是在地能力的培養卻是超越國界的。需要被再教育的不是在地的夥伴而是跨國公司本身。競爭優勢主要源自於互信的建立與社會資源的整合而非取決於專利或智慧財產權的取得。打算在第三世界鴻圖大展的跨國企業可能得揚棄陳舊的觀念開始培養在地化的能力才能繼續在全球市瑒一展身手!

 譯自 Developing Native Capability-What multinational corporations can learn from base of the pyramid, by Stuart L. Hart & Ted London