在下面以問答的方式呈現出在導入 ERP 資訊系統時會面臨的問題與困難和正確的認知，以幫助企業在資訊化的道路上有好的開始，確保最後 ERP 的產出結果。

問1. 如果目前人力不足，有些 ERP 廠商建議分模組導入，這樣是否比較適合現況也容易導入成功呢？

答 1. 如果 ERP 廠商在導入初期有作好企業流程調查與分析，雖然是分模組導入，但每個模組的功能教學在將來其他模組陸續切入時的整合跟串連都有銜接的話，這樣成功的機會較高，但若分模組導入沒有作好企業流程調查與分析，其實這樣的方式只是給雙方一個偷懶的正當理由與藉口，很可能在未來其他模組陸續切入時，已上過的功能與課程將可能因為當初未考慮的狀況而要再作調整，增加系統整體導入成本。

問2. 既然 ERP 能將財務與會計資訊從製造端交易取得並勾稽，可加快財務報表結算作業與提高成本分析正確性，那是否導入上線時製造與會計模組一起上線最好呢？

答 2. 雖然 ERP 能將財務與會計資訊從製造端交易取得並勾稽，但這也意謂著製造前端交易的即時性與正確性不足絕對會影響到財務報表、成本與應收應付帳款的作業，因此建議在製造前端交易於 ERP 作業步入軌道之後，再進行 ERP 會計與財務作業的上線。而如何判定製造前端交易於 ERP 作業已上軌道呢？從庫存盤點料帳相符程度與 ERP 工單成本結算與實際成本的差異性便可判斷，因為如果庫存盤點料帳不符程度高，那表示 ERP 中之入出庫交易 ( 採購單收料、出貨、工單入庫、發料 ) 沒有被確實執行，自然財務會計帳也無法呈現真實資訊；工單成本若與實際成本差異大，表示沒有採購沒作好詢議價作業、工單沒有確實發料、 BOM 結構無法反映出成本等問題。這樣的情況下 ERP 所產出的會計資訊不具參考價值，也無法作為決策的依據，甚至連基本的應收應付會計作業都可能會無法正常化 ( 應收應付帳款金額與項目因 ERP 訂單出貨作業、採購收料作業、託工轉移作業不確實而無法勾稽。 )

問3. 如果將 ERP 導入的目標縮小，譬如成本作業先不做，是不是能縮短上線時程？

答 3. 這個問題要分成兩個層面來討論：

(1) 產品製造成本的來源在 ERP 作業中是來自於原物料與零件發料 ( 材料 ) 、託工轉移 ( 加工費 ) 、內製報工 ( 直接人工 ) ，而這些作業如果未進行或不確實，對 ERP 系統而言絕對不是只有成本資訊不正確而已，而是：

◎ 發料作業不確實：會影響到庫存料帳不符，庫存料帳不符會導致 ERP 物料需求規劃的正確性大大降低。

◎ 託工轉移未確實：導致無法掌控外包交期進度，造成生產延誤，甚至產生許多在途外包庫存，進一步又衍生外包庫存管理的問題。

◎ 內製報工未落實：內製工程所需要的設備、人、模夾治具等是生產所需要的資源，也是排程與產能負荷計算的基礎，報工未落實，排程運算的結果參考可信度當也大打折扣。

(2) 如果原物料與零件發料 ( 材料 ) 、託工轉移 ( 加工費 ) 、內製報工 ( 直接人工 ) ，等作業在系統中有落實，而在標準成本作業或應付作業與成本勾稽尚未進行，如果是在這樣的情況下對 ERP 的製造交易作業運作與產出影響層面較少 ( 物料需求規劃、排程、外包進度管理仍可進行 ) 。

問4. 我們公司生產的產品過程中會有許多階段，在不同階段的半成品會視接單情況與預測作計劃生產，以降低成品庫存、縮短客戶交期，但是我們不想有那麼多的半成品料號，請問建議該如何處理？

答 4. 如果只單純要區分出不同半成品的庫存量或許可在 ERP 中為不同半成品個別規劃儲位，但這種作法在現今 ERP 架構成本計算與物料規劃是以料號為基礎與成本法則 ( 先進先出 ) 之限制下會造成許多問題：如成品的成本無法被正確計算，物料需求規劃無法產出正確之數量與時程； (A 料號在不同階段半成品都有庫存，不同階段之製程與所需物料不同，但系統卻因料號相同而以該料號之標準 BOM 開立工單進行物料需求規劃與排程 ) ，導致最後放棄系統之物料需求規劃，而依不同半成品儲位數量採人工逐一判斷各階段半成品數量與訂單供需關係來決定不同半成品需投產的數量與投產所需的原物料，如此一來人工作業所造成錯誤的機會大增，原來透過系統作業的效率也會大為降低。

問5. 許多企業主在企業經營上有極佳的判斷力與果決的行動力，但在 ERP 資訊系統的導入上為何卻往往有使不上力的感覺？

答 5. ERP 資訊系統是集資訊系統技術、企業流程、部門作業程序於一體之實踐工具，導入的過程需要許多時間的投入對系統進行了解與思考企業流程才能將企業作業流程與系統整合，中小企業企業主在本務繁忙又未律定階段性導入專案負責人之下，常落入難以整合內部意見，導入過程因不了解系統精神與基本原則而無法作出有效仲裁，使 ERP 導入進度、範圍與目標上不斷打折扣，因此建議業主在導入過程中應指定階段性導入專案負責人，律定獎懲，並把負責人員之日常工作加以分散，讓其在導入過程中有時間思考現行流程與作業。若現行人員中無適當人選，可尋求外部人才，但無論內舉或外聘都記得要授權，以免出現難以協調資源情況。

問6. 導入 ERP 系統不是可以省下 ” 間接人力 ” 嗎？但實際導入後好像不是這麼回事？

答 6. 以大型企業而言，平日作業流程中以許多表單並且在不同的單位由不同權責的人員作審核與勾稽，這些文件與文書作業又衍生出了許多助理來處理這些事情，如成本會計助理、業務助理、採購助理、品保助理、生管助理，這些助理的工作往往是將在不同單位的資訊加以連貫檢查並作成報表供主管審核決策用，在導入 ERP 後由於許多資訊串連，報表即時可得，助理的工作相對減少，因此大型企業在導入 ERP 時可能會有節省人事的效果。但在中小企業不要說各部門是否有助理人員，甚至往往一人負責數項職能，導入 ERP 因要維持成本、庫存、外包進度、物料規劃的正確性，許多基本資料的正確性與入出庫交易都要被落實，導致一時間多出許多工作，因此不但沒有省人，反而可能需要增添人手，若中小企業沒有和員工充分溝通，往往會出現當開始導入 ERP 時，就可能會出現員工蘊釀離職的情況。

問7. 常聽說 ERP 客製化程度越高，導入失敗率就越高，那我如果完全照系統標準來進行導入，省略流程差異分析的工作，是否能縮短導入時程與提高成功率？

答 7. 如果導入的 ERP 是鎖定特定產業而開發的，那這麼做的話確實在縮短導入時程與提高成功率兩者都有相當高的機會達成，但不幸的是大部份的 ERP 並不是針對特定產業，就算相同產業不同公司也會因公司的營運與管理方式而造成作業流程上的差異，所幸一般 ERP 系統具有一定程度的彈性，透過流程差異分析可以規劃出較符合產業或公司作業特性的作法，並能在過程間一併思考目前作業流程有無改善的空間。若一昧照標準作業走也可能會陸續發生系統作業與日常作業配合度偏離太大造成作業上的困擾而將 ERP 作業陸續取消，造成許多企業導入 ERP 最後只變成打單 ( 訂單、採購單 ) 的工具，而生產製造作業 ( 入出庫交易、庫存帳、成本、物料規劃、排程 ) 卻難以落實與執行的主要原因，這也是許多中小企業期望下一個 ERP 會更好，但卻不斷遭遇相同結果的主要原因之一。

資料來源:ERP導入經驗心得

由 全力盟顧問服務 團隊提供

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