對○○公司要持續維持獲利與永續發展報告

7/7業務主管會議中，Ｂ事業部林副總再次反映Ａ事業、Ｂ事業6月份客戶若用售價調漲以後的新價接單送貨，7月份收貨款就應以新價收回Ａ產品或B1產品、B2產品的貨款。每次在市況較不熱絡的時期，Ａ事業廠在價格要調漲前一個月中，Ａ產品受訂交貨量就特別搶手，因為Ａ事業廠宣告Ａ產品調漲售價開始前，每個二級廠的Ａ產品庫存量大都已塞滿，以整倉的舊價Ａ產品，坐等大廠對B2產品、B1產品市場售價的變動調漲。反正大廠調漲順利，二級廠才隨後跟進，庫存Ａ產品價差利潤即時落袋；若一級大廠喊漲，市場接受度不佳(很多情況是二級廠仍舊以舊價接單擾亂市場價格)，二級廠就順勢仍以低價收刮拒絕反映漲價的廠商之游走訂單。二級廠這種雙贏策略，始自民國70年代的Ａ事業一級大廠的超級業務員之促銷創意，鼓勵購買Ａ產品的小廠漲價前的屯積獲利之道，此無非是衝業績與人情的銷售手段。可是Ａ產品利潤今非昔比，但是二級廠長期以來此種可即時展現獲利的方法已食髓知味趨之若鶩。延用至今市況對賣方主導市場的有利條件已盡失，但二級廠已深黯這種進可攻退可守的Ａ產品操控手法。有Ａ事業、Ｂ事業生產的一級大廠近年來獲利每況愈下，此種被二級廠搖旗導路的現象，反成一級廠在每次宣布調漲Ａ產品售價時，皆呈現困擾的主因。

   要打破二級廠每在調價時期都採用坐擁雙贏之優勢，又倒耙一級廠是帶頭漲價的始作俑者。扭轉態勢的方法應就在本次六月中旬Ａ產品宣告調漲後依新價出貨的Ａ產品價款目前就是收款期，公司決策高層主管若明確指示不同意買Ａ產品廠家假借市況同業相互飆價競售為由的任何要求折讓或減價付款，否則暫停後續Ａ產品的出貨。回應理由是二級廠向上游Ａ產品供應商採購Ａ產品的交易行為是買方行為；二級廠對下游出售B1產品是賣方行為。買方行為是應遵守交易信用；而賣方行為是出自自己掌控的意願。既然自己採用削價競售，剝削的可獲利損失理應自己吸收。因為Ａ事業廠並沒有同意買Ａ產品客戶可以降價搶單(除非他能舉證是哪一位業務員同意)，商場上有各自的經營手段，所以好壞就應該自己承擔，試想有哪一家在高獲利之時，他會將獲利提撥給賣方分享?

   若有上述情況改善，對將來Ｂ事業整體同業的價格漲跌調整，即可更趨於單純穩定。倘若二級廠以採購部分國外進口Ａ產品做象徵性抵制，但以台灣封閉型B2產品用量市場，銷售價格漲跌變化快速之環境，進口Ａ產品有交貨時差，訂購者若估計不能穩賺，則冒險者就不會很多。甚至於若有二級廠聯合集體合購國外(大陸)Ａ產品，本地Ａ事業廠仍可用快速反應Ａ產品漲跌價格(台灣三家Ａ事業一級大廠應相互說服溝通共識，產品價格漲跌比照中油&台塑模式)，使其進口入倉之外購Ａ產品處於高進低售之虧損劣勢，Ａ事業廠只要懂得如何適時掌控Ａ產品漲跌時機，則二級廠縱使要逞強冒險，只要得不到獲利好處，就會打消抵制做法。

    副董、常董二位，在董事長目前對公司營運的穩定監督下，建議開始實質站上第一線，掌控企業管理最重要的產銷經營獲利指揮與組織人事結構任免佈棋。時值近80%六、七值以上之中高階主管將在五年內相繼退休，後繼人才培育遞補應誠如※※公司董事長在開會中所說，要用對的人，做對的事，則後繼成效可事半功倍，若用欠妥的人，會相繼做錯的領導管理，企業可能就如一只尊貴的花瓶，閃失滑落地，破壞可能在一瞬間，但要復原一只相同的花瓶，則可能就要投入很長的時日與精神彌補才能還原。

   本次開會中的第二項主要議題是資深經營人員屆齡退休的討論。俗話說：

『長江後浪推前浪，前浪不上沙灘；後浪就難頂上。』企業組織管理系統對此本就應該主動策劃及執行。以公司制規屆齡者採用半年或一年為一梯次，以一視同仁的制式寄發退離職申請書，使離職者走得心安理得有尊嚴；承辦者依公司制規辦理也較少心理負擔而趨於單純化完成作業。離職者若暫時尚因無可取代的必要性，才再呈送決策評議審核小組研議聘僱。水流不生苔，如此後繼人才也才能夠有發揮創新的舞台。

    在人才培育方面，大陸、越南等地新廠陸續成立，皆有必要有業務專業經驗及具有企業文化理念的管理幹部調任支援，而現今Ｂ事業(Ａ事業概略相同)對於人才的養成，又回歸沿襲60~70年代的放牧式教導法，即訓練的方法就是將各級職務編缺補足，甚至於增報編餘人數，以生產線上的資深員工在作業中兼做示範給新進人員隨班自我學習。幹部人員養成也大都採用安排晉升新職務後，自我摸索成長。這是老傳統的員工儲訓法則。這樣必須花費很長時間的浸潤誘導才能培養出稱職的該項專業人才。這對於有如燃眉之急的海外多職能管理人才需求，大有養成未能應付需求之快速的窘態。而上訴的養成訓練，亦只侷限在該狹窄的編製領域中。對於支援海外需要多職能的廣域管理幹部需求性，在現今台灣Ｂ事業六廠中能兼具有多種不同線上管理又有優秀表現而又能配合徵調海外之幹部 ，已不多見。

    兩年前Ｂ事業部曾經舉辦過二梯次的課、班、組長的中低階幹部通才集訓，由遴選各廠中有技術專長或有管理潛力且在職表現良好的中堅幹部每二週安排授課一天，人員匯集於苗栗廠循序教導廠務、生管、平板、印製、品管、儲運與OPL等泛通才知識教育，課程內容與講師遴選由事業部CWQC執行秘書商討研訂，上課學員嚴格規定課後的下一次上課日前要交出心得報告，由我審批，草率者上課中唱名且退回重寫。這二梯次學員確實有用心學習，我曾經接到其中學員的家屬申訴說：『公司最近怎麼了？我先生為什麼連公司旅遊都帶著資料在旅社中寫報告！』要自我成長就應該要有捨有得。這些結業學員在彙總學習心得報告中自述，皆有良好的增長瞭解生產管理領域的回饋表達。

    在事業部辦理員工在職訓練，只要有心，教材與講師都可在事業部組織中挖掘提供，但此亦只侷限於Ｂ事業相關領域的知識，對於公司今後要積極發展的跨國廣域經營領導，仍有未逮。若以短期的將來，即將面臨在五年中近80%六職以上的資深幹部會相繼屆齡退休及海外新廠成立而必須外調支援的幹部空缺遞補，整體企業經營幹部的儲訓與養成，總公司人資部訓練課應即時啟動規劃中高階管理幹部之養成訓練時間、進度表，儲訓學員由總公司圈選或由各事業部、處或海外單位或各關係企業主管提報，經總公司專門單位深入審查個人職務經歷之符合性再去蕪存菁篩選去留(有能力的主管是舉薦菁英；有些主管是藉機清理芒刺)。若評鑑確屬可造就之人員，應先調出原單位。一方面儲訓者可專心學習新管理知識技能；另一方面各被調出幹部的單位，也可以同時再遞補培養人才，儲備下一階段的幹部養成準備。

   中高階經營人員職能如同戰場上的連、營長，帶頭衝鋒陷陣者有之，沙場殿後只等軍情回報者亦有之。前者應該為上下階層同袍所愛戴，後者部屬絕對唾棄。公司要永續經營，這也就是慎選備用人才的成敗關鍵。

   訓練課不必惶恐沒有能力承擔培訓業務，儲訓學員既是選自企業各階層菁英，初期開訓就由各有不同專業的學員編排時段輪番上台當講師，教學相長。這些學員既皆由各不相同的單位的優秀幹部所挑出，全員皆已具備各個不同專業技術與領導能力，在亦師亦徒教學相長之中，相互觀摩做學習與指導。在此同時也在培養將來中高階主管的橫向親和力與溝通機會，將來結業幹部分發各單位任職，相互間已有良好的溝通管道與默契，公司對各人賦予職責執行的成敗關鍵，具有如『水』可行船亦可覆舟之差別效應。在共同為企業效勞時，團隊主管能發揮正面和諧相輔。企業團隊必能獲得輝煌成就。

   ○○本業暨各關係企業的專業經理、廠長、協理級以上主管可依其所屬專長聘選為中期學員講師，指導內容除○○本身傳統製造產業外，更應對經營管理必會涉獵到的財會報表、金融、稅務、關務、法律常識、綠色產業經營等廣泛性知識之教導。這些都是現在海外高階經營管理主管對派外幹部最詬病欠缺的管理知識。倘若○○集團中找不到有此專業的師資可以擔任講師，最後才尋求外部企業主管或學術單位名師蒞場教授。如此階段性養成新秀，○○將來的中高階主管幹部，將會青出於藍而更勝於藍，只要能適時培育出忠堅新秀，資深者屆齡必退，亦不會影響企業的永續經營。

以上摘選自本公司某一級主管上書給經營者的書信，真是文情並貌，但是其真意又是如何？我以人資的立場來看，這是一場冠冕堂皇的秀，比打職棒打假球更是精采萬分……

先就第一段的抱怨來講，B事業與A事業為下游與上游的厲害闗係者，因為獲利的考量，公司長期經營策略就是以B事業來成全A事業。如何成全？就是利用B事業來維護A事業的價格，以使A事業擴大獲利，增加公司整體的獲利。由於必需長期在A事業的利潤與B事業的競爭者(二、三級廠)夾縫中生存，老實講獲利實在有相當的難度，故此B事業的主管常思考如何讓B事業本身也可以獲得更大的利潤，以便與A事業主管在各方面平起平坐。(公司制度雖已對等，但獲利較多者在老闆面前講話永遠比較大聲﹗)但是，如果不擠壓A事業的利潤，B事業就很難出頭，所以，要求別人改變經營形態，成為建言最好的方式﹗因為「咒蛇別人死﹗」(台語)永遠是好聽又不必負責的事﹗
PS︰這和職棒一樣，名嘴都說打假球是因為薪水太少？﹗

第二段的重點，他談及人才接續的問題，其實這個問題普遍存在於台灣各歷史悠久的公司。人才的世代交替真正可以執行的時機，通常在第二代老闆真正接手時，多數第一代老闆都是重情重義，下不了重手砍人，好一點的是「杯酒釋兵權」，多數只問「廉頗能飯否？」但身為此世代的人資，與此世代的老臣就存在一種複雜的糾葛，一方是人員代謝、一方是績效考量，如何抉擇？一方是提攜的長官，一方又是自己更上一層樓的障礙，如何兩全？其實最好的兩全，就是長者風範再現，大家都以大局為重，長者自行禪讓。可是有長者風範的長者，並不多見，這個發言的主管便認為他還有抱負還可以完成，所以要展現他存在的價值，先用發言來輸誠，表現出「子龍八十仍掛帥」的雄心壯志。只不過，就永續經營的角度，『老賊』是一種罪；而身為資深長者，又不起帶頭示範，只是說別人時間一到就該榮退，而自己還留下承擔這時代的巨輪，其用心真是……天地可鑑吶﹗

第三段的重點在於訓練的方式，講的真是…好。可是，那有教練跟領隊建議球員讓怎麼訓練這回事？？？人員是他在訓練，還建議人資部訓練人員方式？﹗我可只是負責建立訓練申請的流程，規劃跨單位的訓練課程安排，及各單位訓練業務的行政支援，怎麼人沒訓練好怪我們？﹗況且實務上，我們真要切入，他又說我們不懂，干擾他們太多？﹗還建議我們評審人才？﹗人才，真要評定，那可是一個大工程、大學問，一般來講，績效算是客觀的指標，但是單一的績效指標卻不能評定一個人才。所以，人才往往是主觀的認定，有點像是美醜，多數人有共通的概念，但大家的認知不是單一的。所以，我認定的人才庫，和其他主管認定的人才庫，會有一定的出入。爭議在於僧多粥少(選秀嘛)，那有出入時如何再檢討，就看最後是誰當裁判，去判好球還是壞球了。

再者，談及態度問題。他談及同仁在旅遊時還帶功課這件事，我認為立場不同，看法不該相同。態度，在職場上很重要。主動積極，無私奉獻是個人要求職場上發展時必要的態度，但不是主管該設定的基本標準，即不該有「過份」的要求。因為賣菜送蔥是賣家的好意，但不該是買家的預設值，特別是在蔥很貴的時候；勞務亦同。賣家常送蔥，買家喜歡再光顧，其實與勞務一樣，主管看到下屬的努力，當然會給予多一點提拔機會，但是不能當此犠牲為當然耳，一旦同仁要「正常」化，主管反而會有適應不良的狀況，而且，職場的新鮮人己經愈來愈多「只想要正常的工作，而不是要職涯發展的。」

最後再談及人力配置的問題。人們常常「嚴以律人，寛以律己」，如果問這位主管的單位有沒有冗員，答案一定是︰「我的人力不夠。」但是看別人總是︰「同樣工作我只用一個人就可以的，你卻要用到三個？」其實，問題是彼此都沒有溝通的穚樑，事實上你前面用一個人可以搞定是因為我在後面有三個人支援你啊﹗如果不分清紅皂白的把我的人砍了，你的人可能忙不過來，那不是大家績效都不好。至於配置合不合理那是另一個層次的問題，大家可以檢討的，不能拿到這裏來捅我一刀啊﹗還是捅我一刀來彰顯你的管理能力比較好？所以該留你下來繼續當『老賊』？

我個人看法︰『長官，你若真有魄力，請主動向老闆請纓，從B事業調A事業，把你認為不合理的事都給合理了，展現你的雄心壯志；若是魄力稍差，就在你的職位上，把你認為不合理的事都給合理了，展現你的價值……再來，傳承很重要，現在不是因為你都沒有傳承給後進，才會讓公司認為除了你別人都不行，所以，傳承時『麥哥蓋步』了。最後，當然是要身先士卒，展現長者風範，把位子讓出來給後進者，否則，你們那些同梯的弟兄，占的位子也太久了，讓我排隊排很久了還沒位子……。』