這曾經是管理大師傑克﹐威爾許當時的奇異公司，可能因此而汰弱留強而成功，因此曾經在各大企管顧問公司中推展的人事考核制度，但事實上，這的制度慢慢地被產業淘汰，原因為何？或許是因為奇異公司的榮光不再，或許是管理大師也已經不在了！

周商759期P14，由城邦首席執行長何飛鵬指出，重點在「破壞團隊和諧」。

不過筆者以十多年的人資經驗來看，真正原因是制度本身的違反人性，在根本假設無法適用到各產業，甚至錯的離譜。

他的第一個基本假設是，成員績效比的固定化，20%傑出、70%平實和10%不良。

再加上第二個假設，淘汰後的10%可以順利補齊。

第三個假設，是被淘汰服氣而自行離職或接受被離職。

第四個假設，是落入末尾者會努力上進。

首先，固定的傑出不良比，不適用各產業，甚至是每一次考核！

每個產業有他們自己的人力結構問題，不可能大家都一樣；即便可以用一次，也不能每一次考核的狀況都一樣，產業總有自的榮光與蕭條。

所以，產業在應用時便做各種修正，所以，台Ｘ電曾有Bｏｔｔｏｎ ５％ Ｉｓ Ｆｉｒｅ！最後真正被Ｆｉｒｅ的是執行長蔡X行而已，老帥回歸。

真正被淘汰的人才，只是無法適應這個制度，而真該被汰掉的弱者。

何況，固定的比例若存在，第二年的考核，會產生與制度原始想法的大相其異。

因為20％的傑出，其中有90%維持傑出，但10%會怠惰成為平實；在獎勵制度的循循善誘下，70%的平實中，其中也有20%進步到傑出，當然也有10%會怠惰成為不佳。新募的10%成員，若以新鮮人與老手同場競技，也只有20%能進到平實，80%則會變成流水。

所以，第二年若以相同標準看，傑出會變成32%，平實剩53%，不佳者會有15%。

倘以固定比例制修正，其中傑出線必須要向上調，不佳線要向下調。

「上調」傑出線讓強者越強，「下調」不佳線，也會讓弱者也越弱。如此，會造成部分原以為努力可以成為傑出者喪失動力，也會讓「接近不佳」者產生比價效應，只要有人墊底，我就安全的心態，所以，實務上最有效的方式是排擠新人，而這才是讓組織停止往正向發展的阻力，也就是這個制度存亡的關鍵。

第二個假設是新人源源不絕？

人才的遞補，並非單純的人數問題，能不能都補得齊？也是制度的關鍵。

補不齊，就沒資格玩這個制度。

奇異當年之所以成功，講破了不是因為這個制度。而是成功的企業或許才可玩這個制度。

補不齊，那第二年的10%從哪裏產生？

現有人力中的10%嗎？對90%的人要完成100%工作，還要苛求？

不滿，從中而生，先離開的絕對不是能力不好的BOTTON，反而形成反淘汰。

第三，服氣？

人才，從來都是爭出頭的，服氣，只能叫庸才。

庸才的特色是工作績效不怎麼樣，但超會比較……不公，會成為考核的焦點。

何況，景氣好壞也會影響服氣者的服氣程度。

第四，人性是怠惰的。

改善，難過於人性，怎會如意！

所以，以上總總，都可看出此制度的假設不成立，後來的發展就不會往正向想象去發展，故失敗只是剛好而矣！