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| 2010/12/08 12:21:28瀏覽2228｜回應1｜推薦1 | |
| 很好的一篇文章喔! 把創業者心路歷程寫的很清楚....創業者個人和團隊都很努力，抓到對的時機，做對的事．天助自助者，機運就被自己創造出來．．．我頗喜歡~~ 特別是那段 - 而對人的經營又比對事的經營來得重要，任何一個組織都是靠人完成，所以與人的相處、經營人的用心 , 是我付出最多心力的地方。 【撰文 / 寶島光學科技股份有限公司 總經理/蔡國彬】父母在我小時後就開始從事鞋子的零售業，儘管忙碌，母親還是會找出時間關心我們的學業。家裡很忙、沒有人管我們這群小孩，所以我們從小就知道兄弟要互相照顧。過去民眾想要買鞋子的話，一定是過年的時候，所以在過年時，我們會為了學費，在家裏幫忙，因此從來沒一起吃過年夜飯，印象中，從一放寒假就要一直忙到初九。身為生意人，租金和營收都是壓力，我們從小就知道要犧牲遊戲的時間，分工合作、也讓我們兄弟懂得做生意的基本知識，年紀大的就負責收錢、年紀小的就幫客人裝袋，接下來就進行「市場調查」，偷偷跑去其他同業的店裡調查、探聽，其實這整個過程就培養出我們兄弟濃厚、不可分割的革命與家族感情。一開始我們成立的金可集團源自於前副總統謝東閔所謂的「客廳即工廠」的號召，由於大哥對眼鏡業務的知識豐富，因此開始與人合夥,從事眼鏡架的生產、而我則負責規劃，三弟則北上開拓業務。那時候全台灣都在瘋大家樂，讓很多作業員無心工作，所以兄弟們同心協力、以身作則來讓員工心服，在一片混亂的年代卻擁有穩定的供貨量，也贏得業界的信賴，但隨著業務量大增，台灣開始有一地難求、人工難覓的困境。到大陸考察後，打算到大陸設廠。那時候是想作中國的內需市場，所以不把工廠設在沿海，而當時所做的決定，讓許多人都覺得是個錯誤，直到現在才知道這個決定是對的。當時的時空背景，就是台商一股腦地向大陸前進，但卻有很多不確定感，所以一去就把硬體設備搞的很大，但我們走務實路線，一開始抱持著「嘗試」的心態，因為萬一沒有成功，最起碼也只是小損失罷了，不會影響在台灣的母工廠；時空飛逝,我們一步一腳印，二年後業績開始穩健。 在大陸的成功經驗，讓我有信心跨足寶島眼鏡。這算是個因緣際會，寶島企業體系因為投資策略失誤，引發有史以來最嚴重的財務危機，創辦股東為了財務解套，到處尋求資金。但這鉅額的財務坑洞看不見前景，大哥就是重感情的人，那時寶島跟金可的關係算很好，因為一個是通路、一個是供應商的角色，所以金可集團作的好，也是因為寶島的支持，所以寶島有危機的時候，蔡家大哥蔡國洲就來「情義相挺」，接下這個當時業界都認為是燙山芋的招牌，開啟寶島眼鏡在蔡家的另一頁。過去我從來沒有碰觸過「通路」。在倉促與慌亂中,我一頭進入這個完全陌生的環境，因為幾乎是「空降部隊」，加上接手前的公司每個月業績都是嚴重衰退，讓我前三個月壓力非常大，花了二個月才整理出頭緒，一開始為了不影響士氣，先從小地方進行微調，接下來跟原本寶島的老臣、幕僚討論出一套危機處理對策，第三個月開始，就開始馬不停蹄地巡視全省分店，和每個幹部進行懇談、尋求支持以及改進的建議。通路這一行，只要一步踩錯就會很慘，因為有很多環節都要跟同業競爭。老店要新開、就要新觀念的注入，所以我最先改革的就是開會的文化。員工們對未來不確定的恐慌情緒，讓會議的過程衝突不斷。這是一種 其實由製造廠進入通路業，一開始絕對是血淋淋的戰爭。門市的通路經營，就是要給消費者方便，而不是只賣自己的產品來「享受自己的光環」，以為是排除別人來賺錢，但其實最後是自己被排除在外，所以重要的是不要怕別人賺錢，讓大家提供自有的資源，一起把餅做大，市場的多元競爭和商品開發是很重要的。此外, 人生最重要的是，要對得起家族與企業員工，這也是我告誡自己的地方。但老公司就是怕「用膝蓋想就知道」，讓很多工作都流於慣性，就不會進步，所以我用很多的分析數字來研究，為公司引進數位化的系統，增進了店跟總部間的連結，客戶資料也是很重要的命脈，除了對客人的服務更好之外，也帶來更多的市場分析數據，讓公司有依據可以進行更好的調整和政策，「因為有數字、數字會說話。」寶島能遠遠高於其他同業的，就是公司長期信賴的口碑... |
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| ( 心情隨筆｜工作職場 ) |
