勇於創新(Winning Through Innovation)，由奧賴利(Michael L. Tushman)與塔辛曼(Charles A. O'Reilly)著，內容也實務與大家討論創新，非一般學術理論方面。於1998年出版，雖已有近十年的書，但也是當時非常有名的著作。

以下作章節的重點摘要與分享：

壹、成功的魔咒：成功之後衰敗；創新之後怠隋，成功的企業—玩兩套不同的遊戲(針對長程策略更新組織能力，補捉短程優勢所帶來的利益)。如華碩(Asus)，短期入主Canon(取的鏡頭技術)，長期的品牌優勢。但是否持續創新(Eee PC)與守成(NB、PC)獲利所帶來的甜頭(市場)有待考驗。

貳、雙管齊下型的組織-兼顧演化型與革命型變革：在策略結構人員、文化之間建立秩序，為未來的成功作今日的準備，並持續性推動變革，為明日的更新預作準備。如Time(推出創新產品的時機)與Cost(創新風險成本)問題，如ADSL到光纖網路的發展。其中科技與企業文化是變革成敗的關鍵因素。如果企業是在穩定發展則可以選擇演化型變革，但已病入膏肓的企業則必須選擇革命型的變革。(明碁的企業文化成功案例)

參、找出病灶：當組織面臨環境(競爭、顧客)、資源(技術、市場地位)、歷史(關鍵問題與重要問題)上的策略背景作策略(產品/服務、競爭時機)、目標(利潤、顧客滿意度、成長率)與願景(目標)的策略選擇。好的策略是以「理」服人。好的願景以「情」打動人心。

肆、牽一髮而動全身-四種元件的佈局：
關係任務(元素任務、工作流程)；人員(人力資源專長、能力強弱)；正式組織(策略性團體、正式連結、薪酬、資訊系統、人力資源管理制度、生涯發展制度)；文化(規範/價值、溝通網路、非正式角色、非正式權力)。企業也必須隨時瞭解績效鴻溝(預期績效vs.實際績效)與機會鴻溝(預先主動創造出來的績效鴻溝)所帶來的影響，並降低與解決其鴻溝問題，就可將以上四種關鍵元件作有效串接與運作。

伍、文化、創新與競爭優勢：創新文化與對客戶的價值(DHL與UPS)，所有的創意是必須給予支持與執行。

陸、塑造組織文化：企業領航者就像個創意發動者，有意無意間透過話語或行動散發出訊息，員工就會理解什麼事情真正重要，這樣有助於塑造組織成員對事物的判斷力。

柒、先見之明-開拓創新之流：創造（creativity）和創新 (innovation)意義相近，但兩者並不完全相同。所謂創造，是一項思考程序，經由此程序得以產生一項全新的、原始的、有用的創意或概念；而創新則係指從事或實行新的事物之意，也就是新點子的執行。故創造必須具備新的創意； 而創新則係對新創意的執行。

捌、策略變革的指南針：推動企業策略變革必須不否定過去，但只肯定與未來有關的過去，以及想要創新致勝，就必須對變革進行領導與管理。但對組織而言，創新永遠是一種干擾。

玖、創新致勝：創新的主要障礙在於組織內部，且創新的關鍵不在創造新觀念，而在於擺脫舊觀念。

參考資料：

Winning Through Innovation A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal (Hardcover)