幾年前在電腦業界掀起了一件沸沸揚揚的電池著火事件，因此電池的瑕疵造成多家筆記型電腦品牌公司回收電池，而這期間損失最為慘重的首推新力公司，雖然電池本身非完全由新力公司製造，有部份元件是由下游功應商生產，但因為其在電池元件管控上出現了漏洞，但打上了公司品牌後對於使用此電池的客戶就負有完全之責，為了公司信譽與永續經營，即使要面對高達960萬台筆記本電腦被召回，更換電池的費用也將達510億日元，做與不做都讓其傷透腦筋。

雖然只是一件小事，卻反映出一家公司在經營上的問題，新力公司不只此問題，連同本開發過時程不斷延後的PS3遊戲機也是一個大黑洞，原以為可以繼續PS2的光榮，但卻因切入技術層此太高造成量產不易，當產品賣出之收入底不上持續開發的累積研發費用時，還真是一個大賭注，即使這樣一個世界級的大公司，為此遊戲機部門的經營虧損至2007年3月為止初估將達2000億日元。

新力公司前常務董事 天外伺朗 於日本《文藝春秋》月刊撰文，剖析說明公司為何走到此地步，是因為1995年開始了績效主義的實施，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。但卻讓新力公司公司過去長久以來領先全球的產品與技術先驅角色逐漸失去，在內部績效管理的介入下，讓其三大優質要素消失了，一為激情集團消失了、二為挑戰精神消失了、三為團隊精神消失了。

一、激情集團是新力公司在創業初期，這樣的“激情集團”接連不斷地開發出了具有獨創性的產品。即公司有適當的領導人能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動，但卻沒有想賺錢、升職或出名的世俗動機。

二、因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化，但是工作是無法簡單量化的。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說新力精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，新力公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品品質檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。而發生問題的電池正是需要進行嚴格的老化處理才能出廠的產品，所以其實只是將內部的經營與管理問題藉由這樣的事件引爆出來。

三、績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。這樣的公司在內部運作上自然以利為出發點，也忽略了人性，不但上司與下屬間容易造成對立，同事間也高度劣質競爭，過去用團隊的力量討論或合作去激發創意的潛力全部被抹煞掉了。因為若表現好沒問題，但若出個錯卻被很狠狠記上一筆，還不如少做少錯。

看到這樣的一篇文章，讓我感觸很多，以前待過一家公司，本來技術也是領先國內，甚至不比國外差，但為了生存或賺更多，也是引進了績效主義，整個公司大老闆開始將業績壓力往下丟，各層級主管迫於無奈也是找來下一層的各主管分攤風險與壓力，於是每個部門都面臨營虧的壓力。有些部門主管承受此壓力時較能放得開，不見得如此照辦，也許他們深知單位內還是要靠一些中間份子撐腰，但有些部門主管就開始傻傻的做績效量化分析，偏偏他訂的遊戲規則不見得被多數下屬所認同，但為了保住自身位子冒然的實施，弄得很多人很不愉快，然後最後每個人都深深感受到強烈的生存壓力。這樣一個以利為主的業績審核與考績制度綁在一起後人人自危，受不了的或不適合的人開始出走，適合長期研發的人也開始出走，漸漸的部門的核心技術人力開始流失，最後只剩下初入職場的生手與走不動等退休的老頭子，各單位的主流技術無法傳承，當然部門也開始走下坡，原來的人都走得差不多了，真是不勝晞噓，而這樣的主管竟也往上高升去了，算是完成他的目的了。

本來同事間在技術上互相照顧的精神消失不見了，因為這樣是在浪費自己時間，也培養了一個未來潛在的對手，像過去的創意與腦力激發已徹底埋沒了，也沒人在意。不知何時開始國內許多原本賺錢卻開始獲利走下坡的公司，為了生存又陸續引進了這樣的績效制度，經歷了幾年的實驗後不但沒有改變趨勢，只是讓更多人失望的離開了，想想引進了這樣制度的人資人力，也是一家跳一家，好像也弄垮了一些公司，看來國內也開始在步入全球的大公司的後塵，原本以為可以量化績效的制度卻用得太過，破壞了人性的包容度，抹滅了創意，卻未必達成想要驅逐劣幣的目標，反而因為劣幣將許多良幣排擠掉。這樣的績效制度有比沒有還遭糕，也失去實施的意義。