朱總裁於1979年在台灣開創了自己的事業，從代理轉向製造，並進行併購與合資，現今已經擁有94家公司，成為世界領先的工具機集團。他感激台灣提供的良好商業環境，不僅對中小企業極其友善，讓所有規模的企業都有發展機會，也讓友嘉從一家小企業逐步成長茁壯。
1989年友嘉年營收只有100萬元，台灣排名第一的機床公司麗偉年營收高達20億元；儘管營收相差了200倍，朱總裁卻大膽地表示要在十年內趕超麗偉。當時被眾人視為笑話，因為麗偉的業績一直在穩定成長，看似是不可能實現的目標，朱總裁卻在短短8年內就達成了。友嘉最如何做到的？
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前往中國大陸設廠：雖然初期遇到許多挑戰，例如收款困難、人力資源問題等，但友嘉善用當地人才，進行企業本土化。僅派遣少數高層至當地，其他人員皆為當地人才，甚至讓他們有機會成為管理階層。創立了杭州友嘉機電學院，進行企業文化和人才培養，並設立自己的銷售維修服務據點，提供售後維修服務，成為中國市佔率第一的工具機公司。
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海外併購取得市場和技術：儘管併購成功率僅30%，但併購是提升企業技術能力、擴大市場以及進行轉型的大好機會。藉由學習併購策略和前人經驗，並量力而為，謀定而後動。透過重組與整合，創造新的綜效與雙贏。過去40年，友嘉通過併購和合資，在全球擁有94家公司，包含37家國際知名品牌，其中有10家百年以上的品牌。
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持續創新發展：友嘉開始製造各種產業的零部件，包括汽車、航太、能源和軌道運輸業。多元化策略讓他們能夠在各個領域都有所突破，進一步提升企業的競爭力。
【全球化佈局三部曲】
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深耕台灣：透過在台灣進行併購、國際合作與合資、技術開發和產學研合作，鞏固友嘉在台灣的業務基礎。
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立足大陸：在杭州和河南鄭州設立製造基地並建立大陸服務網路，以此在中國大陸建立堅實的基礎。
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走向全球：透過國際併購歷程、國際品牌行銷策略和全球資源整合策略，推動友嘉的全球擴張。
透過台灣公平、善意的經營環境以及優秀人才打下基礎，並進軍大陸。藉由大陸是世界最大的市場賺取大量收入，並把大陸賺的資金實現全球化策略。
【併購管理三階段】
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投前評估：必須對併購的公司進行深入的評估，包括該公司的價值、未來的效應、投入與產出是否符合預期等。他強調需要有優秀的團隊，延聘專業顧問評估有形與無形資產，以及整體綜效和團隊默契。
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投中鑑價：在這個階段，評估分為有形與無形兩部分。有形部分包括PE倍數、EBITA倍數、五年現金流與淨值估算等；無形部分則包括商標 品牌、企業形象、市場地位、技術能力、專利價值、人才經歷、工會 關係、客戶狀況等。他強調無形的部分非常重要，不可以被忽略。
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投後管理：朱總裁認為以人為本的管理方式是最重要的。這包括注重文化融合、用人本土化、培養員工的認同感和企業向心力等。此外，定期的稽核、內控和資源整合非常重要。資源整合包括採購優勢、研發互補、客戶共享、供應鏈垂直整合和生態圈完善等。KPI管理，不只評估顯性指標，如損益管理、周轉率、現金流量等，也將隱性指標納入考量，如領導人的觀念、願景、能力、態度、企業文化、競爭力提升等。他認為這些隱性指標，對企業的長期發展至關重要。
朱總裁分享引人入勝的併購實例，友嘉就像個掠食者，被掠食公司共通點：財務狀況不佳、處於盈虧邊緣，但有巨大的發展潛力，例如，擁有出色的技術和市場。印象深刻的是併購SNK新日本工機，SNK有高額的銀行欠款且虧損嚴重，朱總裁指出該公司的問題在於：
友嘉的轉型策略是提升業務面，整合技術與業務，實現客戶價值的最大化，成功地降低成本提高效率。該公司在短短的半年內就轉虧為盈，並且將原本的銀行欠款轉化為存款。
【聲明】《企業經營典範》學員心得報告，林財丁教授修改後擇優PO文本社團，尚未經演講者審閱。
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