朱總裁海洋學院輪機系畢業，隨即上船從基層做起，「曾爬過混著機油與海水的艙底，也曾遭遇30米高度的大浪襲擊」，大海使他習慣面對風險，領悟海納百川的智慧。
【友嘉集團發展史】
甚麼樣的原因讓國際媒體爭相報導？故事得從1979年說起，朱總裁一手創辦了友嘉，雖然在當時還只是一間小公司，但朱總裁的傳奇人生也由此展開。
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1980-1989年 草創期：剛成立的小公司以進口貿易為主，進口日本挖土機在台灣銷售。
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1990-1999年 發展期：透過進口各項工具機台，成為當時台灣最小的工具機廠。在這期間內，友嘉還收購整合台灣遠洲、連豐及五峰三家公司，沿用遠豐品牌Feeler；這三家公司主要為鋁床與傳統車床，與當時為工具機廠的友嘉不謀而合。1990年起，友嘉不再生產傳統產品，轉型生產CNC (電腦數值控制）機台。
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2000-2009年 併購起步期：開始收購外國公司，日本鈴崎(Suzusaki）、竹內(Takeuchi)，義大利的Ramabaudi、Jobs、Sigma，美國SMS。也在德國、韓國及印度，收購一些小企業，為海外發展做準備。
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2010-2019年 併購發展期：向德國收購MAG集團，包含此集團旗下在歐洲、美國、印度、中國、俄羅斯的企業。
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2020-2029年 集團整合期：計劃將位於全球10幾個國家的各公司整合成一個企業體，透過文化融合、資源共享創造綜效。期許各國公司放下自我中心，優先考慮整個集團利益，在共同願景與目標的情況下，即使性別、土地、國情不同，但彼此的認同和歸屬感將遠超過1+1=2的效益。
朱總裁提到有三個對於友嘉來說是重大的轉捩點：
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前往中國大陸設廠發展：友嘉於1990-1999這段期間，透過進口貿易所取得的機器成為工具機廠，並由生產傳統產品轉型生產電腦科技機台。1994年看上中國的市場潛力及人口，成為第一家前往中國設廠的工具機業者。發展過程中遭遇部分阻礙，例如：中國客戶收款困難，常常面臨到10-20% 尾款呆帳風險；某些地區的市場價格低，導致低價競爭，當地市場規模尚未打開；家屬耳聞家庭問題，不支持外派中國；代理商忠誠度不高，不願意將客戶服務做好。面對這些困境，朱總裁說「既然代理商不願意投資客戶服務，那我們自己做！」在北京、上海廣州等地區設立銷售維修服務中心。友嘉在中國有60多個服務中心，成為在中國市佔率第一的工具機公司。「既然台籍員工不願意前往中國，那我們就善用當地人才。」友嘉落實在地化，只有董事長、廠長等高階人員為台灣指派，其餘皆在地人才；不只解決台籍員工不願前往的問題，還能幫助中國人民就業。在杭州當地創立友嘉機電學院，幫助學員在友嘉體系找到合適的工作，也能貫徹企業文化和人才培養。
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併購海外企業取得市場技術：過去40年來，友嘉透過併購和合資將企業版圖擴展到全世界，在全球共有94家公司，分佈歐亞美各洲。友嘉突破併購成功率僅有30%的困境，證實企業主只要懂得知人善任，汲取併購的策略實務和經驗，可透過重組、整合等方式，產生新的效益創造雙贏。
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持續創新：友嘉的工具機事業在全球排前30名，橫跨汽車、航太、能源和軌道運輸等。友嘉也製造各行業內的部分零組件，例如電動車、航太產業等。
【發展擴張策略】
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深耕臺灣：友嘉首先以台灣市場的內需貿易起家，開始購併台灣廠商，除了跨足製造業外，還透過國際合作與合資、技術開發和產學研合作，為友嘉在台灣的發展奠定基礎。
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立足大陸：前述提到，友嘉成為台灣首間率先前往中國大陸發展的工具機業者，建立中國代理商客戶服務為導向的商業模式，因此在杭州設立製造基地，並架設大陸服務網路，成功替友嘉在中國市場內取得一片天。
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走向全球：在台灣跟中國都具有一席之地後，朱總裁將視野放到全世界。走向世界的第一步，他先是與日本企業合資設廠，提升製造技術能力；此外，也陸續進行海外購併，不只可以取得各國技術，還能將友嘉打入當地市場。之後便透過國際品牌行銷產品，整合全球各地的企業資源，將友嘉打造成有共同目標與文化的企業集團。
【併購管理三階段】
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投前評估：透過詢問專業顧問公司，對要併購的公司進行估值計算：有形資產的產品、設備、裝置、土地等；無形資產的品牌、技術、專利等。接著考慮整體的綜合績效是否符合預期？朱總裁強調評估階段，需要有優秀的團隊，評估時也能將雙方的契合度、企業文化理念等納入考慮。
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投中鑑價：正如投前評估中所提，在進行評估時要分為有形與無形兩部分。有形部分都是與實體資產相關，採用包括PE倍數、EBITA倍數、五年現金流與淨值估算等；在無形部分考慮商標品牌、企業形象、市場地位、技術能力、專利價值、客戶狀況等。朱總裁提醒有些事項要特別注意，像是技術輸出限制、工會關係與當地法規、法律糾紛與稅務問題、市佔率等問題。
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投後管理：友嘉跨足全世界，在管理上朱總裁採用「以人為本」的方式，嘗試將不同文化融合、用人在地化、培養員工的認同感和企業向心力，讓員工感受到有被尊重。友嘉定期進行稽核及內控，包含組織、人事、行政、財務等不同面向，還透過採購優勢、研發互補、品牌加值等效應，將全球供應鏈垂直整合，讓整體資源規劃及運用得到大幅改善，並透過KPI管理檢視財報上可見的資訊，包含總資產周轉率、現金流量、現金流比率等顯性目標。也包含企業領導人的願景、態度、企業文化向心力、團隊交流與合作競爭力等，這類看不見但卻可以感受到的隱性指標。
最後，朱總裁提到為甚麼友嘉可以從一間默默無聞的小公司，成長為遍布全球的大集團？友嘉發展遭遇困境時，不只詳細了解背後原因，還針對這些原因進行改善，可謂治標又治本。朱總裁的做法如OK 魏國志總經理「將危機化成轉機」，還想辦法從中「找出契機」來創造一條新道路；也如台積電何麗梅副總「將心比心」，在自己創造成就的同時，也幫助他人創造成就，並為此感到欣喜。在發展事業過程中併購許多公司，但友嘉並未搞差別待遇，反而一視同仁；除了共享內部資源，還在不同國家落實在地化，並融合彼此的文化，打造舒適的工作環境。朱總裁的作法應證「心有多大，舞台就有多大」，不只將友嘉帶上國際舞台，在創造經濟價值的同時，善盡企業社會責任。
【聲明】《企業經營典範》學員心得報告，林財丁教授修改後擇優PO文本社團，尚未經演講者審閱。
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