工作方法：瀑布式與敏捷式

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一起制定規劃，然後各部門分頭執行，是很多公司都會採用的工作方式。這種工作方法被稱為“瀑布式”（waterfall）工作法，不過這種方式存在一些缺點，比如，效率會比較低，一旦某個環節卡住，整個計畫都會延期，這種方法也無法應對突發狀況。

解決這些缺陷的一個方法是引入“敏捷”（agile）精神。2001年，美國17位軟體發展專家共同提出了《敏捷宣言》(Agile Manifesto），敏捷精神的重點在於團隊溝通和擁抱變化，比如團隊的互動要比工作流程重要；回應變化比遵照計畫重要。在這種理念之下，人們開發出了各種工作方法，敏捷式工作方法（Scrum）就是其中之一。這種方式可以用來開發和維護複雜產品 ，是一個增量的、反覆運算的開發過程，整個開發過程由若干個短的反覆運算週期組成，每個短週期的長度是2到4周。《經理人月刊》的一篇文章對它做了介紹。

文章以美國聯邦調查局開發檔案管理系統哨兵（Sentinel）為例。最初他們採用了傳統的瀑布式工作法，成本和時間都嚴重超支。後來他們引入了Scrum，以兩周為一個短週期進行開發衝刺，每次都要求團隊能夠做出為產品增加價值的功能或服務，也就是增量（increment）。每個週期結束後，他們都會邀請聯邦探員使用產品、給出回饋，開發團隊還會繼續利用這些回饋，在下一個週期中即時調整開發方向。

在Scrum的工作流程中，衝刺週期的每一天都要開一個溝通會，這樣團隊就可以掌握彼此的進度，瞭解哪些事情會拖累速度，還能及時提供支援。這種流程提高了團隊溝通和互動的頻率，規劃產品需求、排列任務優先順序，也都是團隊互相討論的結果，成員還必須公開說明每個人的想法與工作內容。

總之，這種敏捷式工作法不要求你第一次就把產品做到位元，而是在短時間內重複“產出成果、檢驗查看、改善”這樣的迴圈，找到滿足使用者與市場需求的方向。

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大公司數位化轉型失敗的四個原因

如今很多公司都在進行數位化轉型，麻省理工學院數字經濟研究員湯瑪斯·達文波特（Thomas H.Davenport）和數字經濟研究專家喬治·韋斯特曼（George Westerman）在《哈佛商業評論》英文網站上寫了一篇文章，給數位化轉型潑了一盆涼水。這篇文章探討了一個現象：很多非常偉大的公司，在富有開拓精神和領導力的CEO帶領之下，野心勃勃地進行數位化轉型，為什麼它們最後卻失敗了？並且分析了這個現象背後的深層原因。

通用電氣是全球最知名的公司之一，在數位化轉型方面也是非常積極的探索者。早在2011年，通用著手對公司進行一系列數位化改造，比如通過在產品上植入感測器、搭建物聯網平臺，來改變工業產品的傳統銷售模式；在公司內部引進資料化系統，更好地促進銷售和供應商之間的聯繫，等等。這些做法雖然得到了媒體和專家的肯定，但是投資者並不買帳，因為公司的股價一直持續低迷，就連當初大力推進改革的通用電氣CEO傑夫·伊梅爾特也在去年年底黯然離職，新上任CEO做的第一件事情就是削減開支。

通用電氣並不是第一家在數位化轉型過程中栽跟頭的大公司。玩具公司樂高最近就宣佈放棄了數位設計師的計畫；運動品牌耐克則早早裁撤了自己的數位硬體設備部門；奢侈品牌巴寶莉打出的口號是“要成為全球最佳的數字奢侈品牌”，但是業績沒有任何起色；福特公司重金投入的數位化轉型，導致公司成本大幅增加，股價表現也因此受到了拖累。

像這樣的公司還有很多。問題是，我們能夠從這些案例中汲取到哪些有價值的經驗？為什麼這些很能幹、很有願景的企業家沒辦法帶領公司進行成功的數位化轉型呢？企業還要不要投入重金去數位化呢？

這篇文章總結出了這些大公司數位化轉型失敗的四個主要原因。

首先，這些公司數位化轉型不成功，有可能跟行業大環境和整體的經濟情況有關，這些因素往往比數位技術對公司的影響更大。所以，對於CEO們來說，數位化轉型不是萬金油，它不能包治百病，公司業績下滑的原因有很多，不能僅僅依靠數位化轉型來扭轉困局。

第二，數位化並不是一個具體的產品，你把它買來往公司裡一放，就萬事大吉了。數位化不僅僅是一個技術，而是對公司的全方面、多維度的改造和升級，只是升級一個IT系統是完全不夠的。除此之外，還需要以CEO為代表的領導層不斷地推動和做工作，尤其是打通數位部門和非數位部門之間的交流、配合。

第三，推動數位化需要抓住時機，要看到你的行業和你的客戶是否已經準備好了。轉型太晚，我們都知道肯定會在競爭中落於下風，但是轉型太早，往往也得不償失。比如寶潔公司，在2012年和2013年大力推動數位化，並且在數位化這件事上領先全行業。不過，寶潔為此付出了高昂的代價，收效卻並沒有預想的好，也導致了公司CEO的離職。所以，今天寶潔的數位化策略就是，數位化轉型和創新還要持續，但是必須跟公司戰略相關，必須要帶來公司價值的提升，而不是盲目地為數位化而數位化。

第四，為了數位化而忽略了原有的業務，也是轉型失敗的重要原因之一。對於公司的CEO來說，推出一個看上去很時髦的數位化轉型戰略，設立一些首席資訊官、首席數位官等職務，能夠獲得來自媒體、諮詢專家、行業同行等各方面的讚譽，這就導致CEO們會過度重視新業務，而忽略了對傳統業務的支持和投入，往往後者才是公司最重要的業務部門。

當然，並不是所有的公司在數位化轉型的時候都失敗了，其中很多都非常成功，很多傳統企業在數字時代煥發出了更強大的生命力。讀完這篇文章，我們就要從更多元的視角來看待這些成功。它們僅僅是引入了數位化就成功了嗎？有沒有其他的更重要的因素？它們是如何兼顧數位新業務和傳統業務的？它們的轉型是一蹴而就，還是經過了一系列艱苦的試錯過程？有了這些新的視角，你可能會對數位化轉型有更多的思考。

本期內容參考來源：《Why So Many High-Profile Digital Transformations Fail》，見於《哈佛商業評論》英文網。

改寫：戈小羊

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為什麼我們不願意求人幫忙 人際關係

生活中，我們很難開口求人幫忙。得到“每天聽本書”欄目解讀了《請求的藝術》這本書，書裡回答了為什麼我們不願意求人幫忙，以及求人幫忙的本質到底是什麼。這本書的作者艾曼達·帕爾默是一位元音樂人，她曾經為自己的新專輯眾籌了120萬美元。她也因此登上TED講臺，演講的題目就是《請求的藝術》。

書裡認為，我們不願意求人有三個原因。首先是不好意思，難為情，如果求了半天被拒絕了，會很尷尬。其次是不想向人示弱，有人會覺得，開口求助就等於承認了自己的失敗。最後就是有時候我們會覺得，自己不配得到幫助、受之有愧，所以很難開口。這三個原因有個共同點，它們都是我們主觀的心理障礙，而不是外界的客觀障礙。艾曼達說，世界其實比你想像得要好得多，想要進入這個美好的世界，你要做的第一步就是大膽開口，請求別人的幫助。

那請求的本質是什麼呢？艾曼達表示，請求的本質不是乞討、索取或者示弱，而是發起協作。如果有一件事情是你沒辦法獨立完成的，要麼是你缺少外在資源，要麼是你缺少內在能力，而這些資源和能力都是沒辦法立刻補齊的，而它們恰好掌握在別人手裡。如果你不說，別人就不知道你需要這些東西，也就不會幫你。這時候你只有通過“請求”來完成目標。艾曼達舉例說，一個外科醫生，如果手術時遇到困難了，他肯定不會一個人在那想辦法，而是要馬上請同組的醫生和護士幫忙，因為大家都是為了一個共同目標努力，他是在和別人協作。如果把時間花在個人愧疚上面，很可能耽誤了病人的搶救。

此外，很多人覺得請求是單向的，但是艾曼達認為，所有的請求都是雙向的，每一次請求都是發起協作，而完成協作，人與人之間的關係就會更進一步。如果一個人發起請求，很多人回應，就會在很多人之間發生互動，這個協作網路就會更加牢固。

講述：鄭磊

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