職場：為什麼新技術反而降低了效率

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過去40年來，數位革命並沒有像早期的技術劇變那樣，讓員工人均產出有大幅增加。反而對於許多發達經濟體來說，生產力還停滯不前甚至下降了。針對這種情況，微軟抽樣調查了來自歐洲21個國家的2萬多名員工，結果發現，企業生產效率降低，可能真的和新技術有關。介面新聞介紹了微軟的調研結果。

首先，在接受調查的員工裡面，只有11.4%的人覺得自己工作效率很高。很多人都抱怨說，大量的電子郵件、短信和社交媒體發來的通知，讓他們很難集中注意力。

其次，缺乏對新技術的有效培訓，也是很多人反映的情況之一。一旦公司沒有教員工如何更好地使用新技術，他們很可能在類似“系統崩潰”這樣的事情上浪費不少時間。

另外，很多公司希望用新技術，讓員工隨時隨地都能快速回應，因為這些公司覺得，工作時間長的人會更有效率。然而結果顯示，長時間使用移動設備和在家辦公的人，會覺得自己在不停地工作而感到疲倦。

當然，微軟調研的目的，不是要否定技術，它想強調的是，一家公司的“數字文化”才是提高員工工作效率、幫助他們感覺更有參與感的關鍵。調研顯示，在數位文化強大的企業，約有22%的員工表示自己的工作效率很高，只有5%的員工覺得自己效率低；而在那些技術管理做得不好的公司，只有12%的員工認為自己的工作效率很高，21%的員工覺得效率低。

數字文化強大的企業是什麼樣的呢？微軟說，數位文化強大的企業的員工，在新技術和資訊獲取方面應該得到良好的培訓。在新技術應用方面，管理者要起到推動作用。此外，高管應該讓員工認識到，技術是如何融入公司戰略遠景的。

不過，就微軟目前的調查結果來說，就算是在數字文化表現比較好的企業裡，感覺生產效率提高的人也只占了22%。所以想要靠新技術提高效率，企業還需要付出更多的努力。

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頂級媒體的4個付費訂閱策略

對於數字媒體來說，建立用戶付費計畫，既能增加營業收入，又能增強用戶對於媒體的參與度和忠誠度。很多世界頂級媒體在付費訂閱領域，都有著自己獨到的心得，微信公眾號“全媒派”分享了一篇文章，探索這些頂級媒體的4個付費訂閱策略，看他們如何各顯神通。

第一招，抓住讀者的心。《紐約時報》瞭解到用戶對自我提升的渴望，於是策劃編寫了一系列改善生活各個方面的指南，每月推出一個全新的專題，涵蓋2018一整年，例如“如何變得有創意”指南以及“如何讓世界變得更美好”指南。《紐約時報》希望通過這份系列指南，能在一整年或多年裡帶給訂閱用戶一連串驚喜，讓他們瞭解到：這是《紐約時報》在這一年中要開展的工作，你應該堅持訂閱。這系列指南也是《紐約時報》第一個僅對訂閱使用者開放的原創內容。

和《紐約時報》不同，《衛報》採取的是會員制。《衛報》設立了三個付費會員級別：“支持者”每月支付5英鎊；“好夥伴”每月支付15英鎊；“老主顧”每月支付60英鎊，不同級別會員可以享受不同的特殊福利。短短一年間，僅會員制中“支持者”的數量就從1.5萬人猛增至20萬人，給《衛報》帶來每月100萬英鎊的收入。

《衛報》所提供的會員服務，有著極強的知識屬性，如贈書、高階沙龍、“大師課堂”項目等。其中，“大師課堂”專案雲集了多次獲得大獎的業內人士開展課程和工作坊，可供學習的領域百花齊放。

以知識為導向的會員制，十分符合《衛報》讀者的屬性，不僅提供了高附加值的會員服務，還提升了使用者群的忠誠度。負責會員制的《衛報》高管認為，他們提供的會員制是一種“鼓勵機制”：為付費的讀者提供額外的高端優質內容，這實際上是一種“反轉的付費牆”。

第二招，粉絲養成計畫。以“聖地牙哥之聲”為代表的新聞機構，探索出了一條從“普通用戶”到“普通粉絲”再到“超級粉絲”的發展路徑，核心在於與使用者建立互動關係，強調受眾參與。

從早期的調動使用者參與新聞評論、接受電子郵件回訪，到舉辦線下沙龍、圓桌論壇，最後成功地引導這些使用者進行內容訂閱或會員註冊，“聖地牙哥之聲”積極將該網站的固定讀者發展成為定期捐助資金的會員。他們會定期組織線下活動，吸引用戶，深化公眾參與。網站助理古斯塔夫森表示，正是因為“聖地牙哥之聲”是一個線上的新聞群組織，就更應該組織一些線下的人際交流活動。

第三招，用技術預測讀者偏好，然後各個擊破。《華爾街日報》是最早採取“訂閱模式”的媒體之一。近幾年來，《華爾街日報》一直在嘗試向非訂閱使用者開放部分內容，不斷優化訂閱預測模型，這樣可以更好地反映不同訪客群體的偏好和訂閱可能性。

當非訂閱讀者訪問《華爾街日報》 網站時，他們可能並不知道，《華爾街日報》正在基於60多項指標對他們的訂閱傾向進行綜合評分，比如讀者是否是首次訪問該網站；讀者使用的是什麼作業系統；他們在什麼設備上閱讀；他們點擊過的文章；他們的地理位置，以及從該位置推斷出的其他人口統計資訊。

《華爾街日報》的會員總經理卡爾·威爾斯（Karl Wells）透露，根據綜合評分，這些非訂閱用戶可以大致分為為熱、溫、冷三組。那些得分高於一定數值的人，也就是訂閱的可能性較高的群體，將會直接遇到“付費牆“。而那些分數較低的人可以在一段時間內免費閱讀文章，之後“付費牆”才阻止他們的進一步閱讀。

此外，一個願意填寫郵箱位址的人往往更願意付費訂閱。 隨著越來越多的人向《華爾街日報》提交自己的郵箱地址，定向行銷也變得越來越可行。《華爾街日報》可以更頻繁地向分數較高的訂閱者發送電子郵件，或者推薦他們感興趣的特定主題的新聞簡報。

第四招，擁抱流媒體，主攻死忠粉。近年來，傳統電視收視率下降，互聯網視頻播放量不斷上升，電視網和電影公司不得不調整其商業模式，因此，從2014年開始，美國CBS電視臺開始轉向互聯網內容服務，推出了“CBS全通行（CBS All Access）”訂閱服務。

CBS旗下互動公司總裁蘭佐尼（Lanzone）認為，各種各樣的內容都擁有自己的超級粉絲，他們願意付費來獲取更多的內容，更多的存取權限，以及更深入瞭解他們喜歡的節目。 正是出於這種設想， CBS才推出“CBS全通行”訂閱服務。

接下來，通過原創內容服務，CBS大幅提升了粉絲的忠誠度。在過去的一年裡，CBS推出了三部備受矚目的系列劇，包括艾美獎獲得者《傲骨賢妻》的衍生劇《傲骨之戰》；新的《星際迷航》系列劇《星際迷航：發現號》；以及威爾·法瑞爾主演的喜劇《無所作為》。根據多方消息，2017年，互聯網內容服務視頻廣告為CBS帶來了數億美元的廣告收入。

以上就是世界頂級媒體的4個付費訂閱策略，希望對你有所啟發。

文章參考來源：《最新頂級外媒付費制觀察：讓使用者為好內容付費，這波操作可借鑒》，見於微信公眾號“全媒派”

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吳軍：成功不要總想出奇制勝

孫子在他的《孫子兵法·勢篇》中講，“凡戰者，以正合，以奇（jī）勝”。這裡的“奇”和數學中的奇數含義相同，是指多出來的部分。得到訂閱專欄“吳軍的穀歌方法論”的主理人吳軍，在專欄裡解讀了這句話，並且談了這句話對今天的參考意義。

吳軍說，很多人都覺得這句話的意思是出奇制勝，而實際上這句話的意思是說，作戰，先要把正面的兵排好，要排得不偏斜，合乎法則，這叫做正。如果這時你還有多餘的兵力，你就贏了。歷史上真正出奇制勝的戰役是很少的，那些寫進歷史教科書的會戰，常常是因為一方善於調動兵力，最後自己還能掌握多餘的機動兵力，最後獲勝。比如，拿破崙在他最輝煌的奧斯特裡茨戰役中，靠的就是巧妙調動兵力，當雙方膠著時，拿破崙手下還有一隻完整的部隊，而對手俄奧聯軍已經沒有一隻部隊可以投入戰鬥了，於是拿破崙獲得了勝利。

吳軍認為，我們要理解，“正是常態，奇是非常態”。成功的第一要素就是走正道，不要老想著出奇制勝。很多人總想著抄近路，占別人一點兒便宜，覺得這樣走得更快，這種想法反而是在走彎路。吳軍很反對彎道超車的說法，他說，看過F1賽車比賽的人都知道，超車很少在彎道，而是在直道，只要車的性能好，車手的技術好，就能實現超車。華為超越朗訊、思科等公司，也是靠產品性能越做越好，價格便宜，沒有別的手段。

“以正合，以奇勝”這個原則可以用在各個方面，比如學生考數學的時候，也可以用這個原則。所謂正合，就是把自己會做的題，該得的分，一分不少地得到；以奇勝就是指自己平時做不出來的題，考試的時候做出來了，或者別人做不出來的題，自己經過思考做出來了。而如果沒有“正合”，老想出奇制勝，最好的結果也是得了兩分額外的分數，前面該得分的題錯了20分。最壞的結果就是兩頭丟分。

總之，吳軍認為，如果我們認定未來是光明的，堂堂正正地打正規戰，成功就是大概率事件。因此，年輕的時候好好讀書，畢業後努力工作，有了錢理性投資，是所有人立足的根本。

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以 人性、流程與技術 為核心理念