內行看門道，外行看熱鬧。這世界上大多數的事物，對我們而言，都是外行的，我們的了解有限，更不用說專精了，我們大概只是看看熱鬧而已。

看熱鬧很簡單，靠感覺就行了。一個職務，有其方方面面，我們以外行的角度觀察，只能看到一些表面的枝微末節。或許它有一百項工作，而我們只看到其中的五十項，比較有印象又可能只有其中十項，對這個職務，我們打的印象分數，大概就是以那十項印象深刻的為主，其他四十項沒那麼注意的稍微有點影響，至於看不到的部分，則不在評估考慮的範圍裡面。就是看個熱鬧而已，自然沒辦法精準到那裡去，這樣的態度，也挺符合人的本能的，而不用刻意去實行，自然就是這樣反應。

如果是看待別人的職務，那當當外行人倒也無可厚非，畢竟一個人的能力範圍有限，不可能事事講求圓滿。那，看待自己的職務之時，又是怎麼一回事呢？

其實，我們乍看到的，往往也就是一項一項的工作，有的必須馬上辦，有的可以有空再處理，有的做與不做似乎不打緊。貫徹這項職務，如果也只是挑認為重要的項目執行，那和外行看熱鬧，又有什麼差別呢？不錯，即使是我們親自擔當的職務，一開始，我們也是外行的，只能看看熱鬧，湊合湊合著幹，沒有什麼像樣的門道。外行要轉內行，需要經歷一定的過程。如果自以為是內行，努力包裝掩飾職務的外觀，要讓看熱鬧的人看不清楚，來彰顯自己的內行，抱這樣的態度是永遠跨不進內行的領域的吧？

傻蛋對於內行外行的分別，大概是這樣看的。要由外行跨入內行，必須要對工作項目有組織，先定主幹，後定枝葉，井井有條而枝葉無所遺漏，方為內行。組織的方式沒有公式可以套的，把事物做組織的原則，牽涉到個人價值判斷的方式，不同人對同一個職務，或許選用的主幹會不一樣，整體管理的效果也不盡相同。但是將表現較好的人的方式完全移植到另一個人身上，效果未必會好。主幹與枝葉要怎麼劃分，甚至沒有現成可用的主幹時，如何創造適用的主幹，都是需要學習的，是從經驗與試誤中不斷淬煉出來的，並沒有標準答案可以套，能累積經驗，並不斷改進，這不正是人勝過機器的價值所在嗎？

傻蛋就把自己認為的內行提出來看看吧。首先，枝葉要齊，不可因個人偏見或價值判斷，就忽視或無視。只要是能觀察到的，有意義的項目，就不應該放過，無論當下是否能想得出此項目相對的應付方式。項目趨近完整後(嗯，永遠不會完整)就要決定枝幹。主幹，是以職務本身的使命為出發點，以其價值為依歸來拉出來，支幹則要參考現有的項目，來決定如何組織。類型相近的，自然可以放在一塊考量。相關性高，可以一併處理的，也就放在一起。至於找不到可以分類的，則單獨一個類別出來，這是現在熟悉的程度不夠的關係，等日後摸得熟了再決定其在大樹上應該擺放的位置。如此，當一個項目有立即處理的需求時，相關的項目，處理的先後順序就得以確保。想到要處理某個項目的時候，也可以考慮把相關連的一些項目整合起來，有效率的以專案方式執行它。項目可能不止一百，可能非常的多，但是如果枝幹的結構良好，還是可以清清楚楚的，每執行一件事，都能將成效回歸於主幹上的意義，而不流於末節上的混亂瞎忙。這樣就不會有見樹不見林的毛病，也能以較有效率的方案來執行任務，所以，也就算得上跨進內行的門檻了。

這種組織的道理其實大家多少都是知道的，也沒有什麼高明可言，但是真的把組織工作做好，卻是不容易的。看熱鬧是人的天性，敷衍了事是人不必刻意養成就有的自然反應，如果無有效的管理，或較崇高的成就動機，把工作組織起來是不會發生的神話，在效率低落的環境必然是如此的。如何讓人自動自發的認真看待自己的職務，方法很多。有效的領導與激勵，是一種方法，不過這種方法難度其實很高，表面上這樣做，而真正有成效的比例，其實很低。另外一種方法就是把任務的枝葉公開透明化，用資訊共享的手段，來邪惡的創造所有人認真努力的動機。這種方法就是所謂的目標管理，績效管理，深度要做到位，也是不容易的，必須要徹底瞭解整個範圍的細節，才會有效，而層次較淺的，模糊地帶大，可以找的借口也多，成效自然是不彰的。所以說，內行不是簡單就能進的，所以內行外行是有差別的啊！