杜拉克談未來管理這本老書傻蛋已經寫了好幾篇文了。這一篇就作個結束吧。

這本書中的未來，就是我們現在的環境。未來管理，管的是未來，是否太虛幻呢？剛好相反，過去已不可追，現在只能因情勢反應，而沒有所謂的管理的空間，管理的時間標的，就是未來。預測未來情勢的變化，即早作因應的舉措－這在現在的眼光來看，就是沒有短期收益的投資，從而保持企業的競爭力於不墜，這可以說是管理未來，但是管理本身也就是這麼回事而已。依據短期利益作行為決策，這是人的本能，是不需要刻意管理，自然就會發生的，如果管理意謂改善，現在的改善，源於過去的行動累積，要預約未來的改善，現在就要做好計劃並開始執行。

過去的製造業走的是大批量的生產。當時的時空背景是，賣方市場。買方市場成型後，大批量生產的製造，競爭力被庫存吃得乾乾淨淨，所以豐田式的即時生產模式開始大行其道。那未來呢？杜拉克認為製造業的生產型態應該要從大戰艦模式，調整成小艦隊群模式，更加的彈性靈活，可以因應需要重組運作的模式。標準化與彈性，不只是取捨問題，而是要兼顧兩者並不斷提升效率。這是現在的常識了，不過要做得好，不容易，真正做得好的企業，其實也不多。

大戰艦變成小艦隊，這讓我聯想到軟體設計上，由程序導向設計轉變到物件導向設計的這個革命，似乎和製造業的改革情況，十分類似。程序導向的設計思維就是整體的規劃再層層落實，缺點也就是缺乏彈性，初期認知錯誤造成的重大浪費這方面，就像製成品失去了價值而賣不出去一樣，規劃時些微得思維上的偏差也會導致某部分的工作變成白工，這兩者的相似度實在是非常之高啊。物件導向的設計思維，講究的精神就是靈活重用，和小艦隊的策略，也是高度吻合的。所以真正重要的概念，應該要放在靈活二字，也是要兼顧標準化與彈性，不斷提高生產效率。兩個領域的兩個觀念，根本就是一模一樣啊！

兩個領域在演進過程所遇到的問題，也是很像的。

先說軟體領域好了。念書的時候，物件導向程式設計在國內當時還算是比較新的概念，現在流行的Java程式語言當時也剛剛成形而已，物件導向的設計，感覺就像武功秘笈差不多，它的本質，它要解決的問題，以及它在什麼樣的場合以什麼樣的形式能發揮什麼樣的效果，不清楚。只知道這是流行，是新的好的東西，也是未來的趨勢，如此而已。所以，像傻蛋一般，知道物件導向的設計，在於物件(class)是由屬性定義及方法構成，是類別定義，而實體(instance)是物件實際存在的實體，具有物件的屬性的實際的值，並可以運用物件提供的方法，嗯，這些是基本概念，物件有繼承的關係，物件有實作某個定義好的介面的設計方式，這些物件導向程式設計的基礎，但是卻不清楚實際上的軟體開發專案上這樣的設計到底有什麼好處的人，可說所在多有。傻蛋是在多年後看了Code Complete這本書(對岸譯名為代碼大全)之後，才總算了解物件導向要解決的就是軟體先天難解的複雜度問題，而要降低大型軟體專案的開發成本，觀念也就在一個活字上，繼承不利於靈活，而標準化的介面實作才是物件導向設計的精隨！不懂得這個重要的基本原則，物件導向程式語言，物件導向分析設計方法，玩來玩去只會玩出更複雜的一坨屎，而這正是物件導向思維之所以要革程序導向思維的一個根本原因！為物件而物件，這樣的情形即使是到今天還是很常見，用物件導向分析設計的方法，再去學習物件導向的設計模式(design pattern)－被證實為較成功的設計範例衍生出來的設計風格與習慣，這似乎是當今的主流了，精通設計模式的人大抵都被視為高手，但，也就是熟練華山劍法那樣的程度而已，若少了一個活的概念，遇到沒遇過的問題時，大概還是會硬湊出一個複雜而難以維護的怪物出來。至於一般的設計師呢，簡單需求的也能將設計搞得複雜，然後告訴你這是用新技術開發的，這是很常見的本末倒置了。

製造業的生產改革呢，也是很像的。豐田式生產管理，或是全面品質管理、平衡計分卡與六標準差之流的改革，成果有多少不清楚，呼聲肯定是不少的。想藉由導入資訊化，推動企業資源規劃(ERP)來實現管理變革的企業，是很多。為變革而變革，為ERP而ERP的企業，推行成果不甚理想的，又有多少呢？大概就是罵聲一片吧。改革計劃，營運的未來重點策略還沒想清楚，就因為銷售套裝軟體業務人員功力了得，而被說服導入套裝資訊系統的。或許領導者還會打著這樣也能吸收別人經營管理方面的知識的好盤算，硬啃了下去，但能全面順利上線運作的就算運氣不錯了。初期需要調適，相信價值在未來會慢慢顯現出來，是這樣吧？然而，或許在標準化上頭，這樣囫圇吞棗式的導入確實對體質不佳的企業能有深遠重大的影響，但是在初衷上，經營上的彈性，到底是增加了，還是反而更加僵硬了，這恐怕很多人說不出來吧。經營高層對資訊化如果沒有足夠的認識，反過來被資訊化綁住，而成為想要進步時的阻礙，這種情形是可能發生的。就像軟體設計一樣，物件導向不會憑空帶來奇蹟，任何效率上的改善都是計劃好的，而意外的複雜與混亂總是伴隨著輕率的設計而來，和物不物件一點關係也沒有，想怎樣收獲，先要那樣栽，這個種瓜得瓜的道理是一體適用的。

但是，說到底，釐清目的，界定想解決的問題，得永遠要放在優先順序的首位。市場變化越來越大，杜拉克認為高階管理者只有站到第一線，直接面對顧客，才有可能搞清楚現在到底發生什麼事。經理人走出去管理，代替第一線的業務或服務人員工作個兩天，所能得到的資訊，可能比一年裡下屬提供的任何管理報告都多。應變要先知道怎麼變，變是市場在變，顧客的心理在變。環境有變化的趨勢，及早做好因應的準備，正是管理的基礎，不論是製造業或是軟體業，到底該做什麼因應，到底要用什麼樣的方式來因應，還是要依據未來可能的變化而走，一個公式打到底，在現代化的競爭之下，非為上策。未來的生產型態，取決於未來的生活型態，而一切的起點，下一波創造性的破壞，起自我們日常對周遭事物的觀察，以及對未來生活的憧憬與想像，杜拉克先生為我們預先觀察好了這個世界這幾十年來的趨勢走向，至於未來，那就要靠我們自己了啊。